Onnistunut strategiaprosessi on matka

Tervetuloa! Tästä alkaa uusi blogisarja aiheena strategiaprosessi, sen vaiheet ja kokemukset. Olen tehnyt strategiakonsultin työtä kauan ja fasilitoinut eri organisaatioita ja nyt tarkoitukseni on levittää ja myös dokumentoida koko strategiaprosessi. Tulen tekemään joka torstai klo 18.00 lyhyitä live-sessioita FB ryhmässämme ”Strategiafriikkien laakso”. Nämä blogit ovat live-sessioiden litterointeja. 

Aloitetaan! 

Strategiatyö on aika haastavaa. Strategiaprosessi on kaikkea muuta kuin triviaali. Ensinnäkin on hirveän vaikeaa ymmärtää, mikä se meidän strategia on ja miten saisimme sen voittavaksi.

Sen lisäksi strategian implementointi on vieläkin vaikeampaa. Nyt tietysti olisi tosi hauskaa, jos saataisiin sekin sujumaan, koska muuten koko strategian suunnittelu on turhaa.

Strategiatyön menestysmatka. Strategiaprosessi.

Yllä näet uuden mallini, jota olen alkanut kutsua menestysmatkaksi. Syystä, että hyvin moni ihminen kokee strategian olevan sanana vaikea, että se on jotenkin abstrakti ja mystinen: Kuin rakettitiedettä, jota ei tavallinen ihminen ymmärrä. Ja sehän on tietenkin täysin väärin. Kun strategia on löydetty, niin sehän on lopulta hyvin yksinkertainen ajatus. Olen miettinyt, että voisiko tämän strategia-sanan kokonaan poistaa, mutta se tehtävä taitaa olla mahdoton. 

Mikä se strategia sitten on? Lyhyin ja yksinkertaisin määritelmä on: 

“Strategia = MITEN”

Miten me menemme tulevaisuuteen, mikä on meidän menestysmatkamme? Strategiaprosessi on matka ja sitä pitää koko ajan reivata.

Minulla oli suuri ahaa-elämys, kun olimme konferenssissa Tennesseessä Yhdysvalloissa. Heräsin neljältä jetlagin takia ja aloin tekemään töitä. Tajusin jotain! Ei todellakaan ole niin, että strategia on vuotuinen kierros. Ei, se ei ole niin. Menestysmatkassa pyörii itse asiassa kolme luuppia eri tahdilla, vähän kuin kolme olympiarengasta. 

Strategiaprosessin vaiheet

Ensimmäinen vaihe, joka on ‘Suuntaamme’ -vaihe, on strategian luontia, itse design. Siinä yritys suuntaa toimintansa tulevaisuuteen. Me -muotoa käytämme sen takia, että pitää ottaa ihmiset mukaan, se on todella järkevää ja nykyään todella tehokasta teknologian avulla. 

Suuntaamis-vaiheen luuppi pitää saada pyörimään yrityksessä, ja vuosi on usein liian hidas. Strategiaa pitää katselmoida useammin, ja voi olla, että kvartterinopeus olisi nyt aika monelle yritykselle se oikea tapa. Sitten kun tämä on tehty, pitää alkaa johtamaan itseään ’Johdamme’-vaiheessa. On uudet isot tavoitteet, jotain pitää reivata ja silloin johtaminen,  strategian ramp-up on todella tärkeä. Ja taas me- muodossa sen takia, että kaikkien pitäisi johtaa itseäänkin. Kakkosluupilla on viikkorytmi ja se pyörii samalla. ’Teemme’- vaihe, eli kolmas luuppi on se aktiivinen jokapäiväinen asia ja se pyörii päivävauhtia. 

Yllä olevan kuvan pointti on siinä, että nämä kaikki kolme luuppia ovat ketjutettu toisiinsa. Ensimmäisestä luupista tulee ulos tavoitteet, toisessa ’Johdamme’– luupissa ne puretaan pienemmiksi ja konkretisoidaan, ja sitten ne menevät ulos ‘Teemme’-puolelle. Iso moka on siinä jos nämä linkit on poikki. Ja hyvin helposti käy niin, että kun tämä strategia on luotu, se on vähän aikaa kiinni tässä ‘Johdamme’-vaiheessa. Mutta sitten jotenkin tähän syntyy rako, ja kun se strategia on PowerPointilla, se jää taustalle ja kaikki unohtavat sen. Sen takia sen jälkeen mennään ikään kuin flowlla. Viikottain ja päivittäin tehdään. Se saattaa olla todella hyvä systeemi, mutta usein kaikki tipahtaa lattialle, kun sitä  ideakorkeutta ei ole tullut tästä strategia-asiasta.

Suuri Tehtävä

Aurinko on ollut kauan symbolini sille, mikä se meidän yrityksemme Suuri Tehtävä (isolla T.llä) on asiakkaan silmin. Se on se suuri asiakashyöty, joka on ikään kuin meidän ihan olemassaolon oikeutuksemme. Me emme ole vain tienaamassa rahaa omistajille. Tottakai sitäkin pitää tapahtua, eihän omistaja muuten riskeeraa pääomaansa tuommoiseen riskaabeliin yritykseen. Mutta jos ajattelemme, että olemme täällä auttamassa asiakkaita, niin he ilahtuvat ja tietenkin korvaavat sen. Mitä enemmän me osaamme auttaa asiakkaita, sitä enemmän he ovat valmiita maksamaan korvausta siitä hyödystä, minkä he saavat. Aurinko paistaa tämän koko systeemin päälle ja se on olemassa jo tänään täällä. Se ei ole mikään tulevaisuuden visio jossain, vaan se paistaa tänään, huomenna ja vielä syvemmin ja voimakkaammin tulevaisuudessa, kun me olemme kehittäneet yritystämme lisää. 

Suuntaamme strategiatyön. Kvartaalisprintti.

1. Suuntaamme-vaihe

Ajattelin käydä läpi jokaisen luupin yksitellen, joten lähdetään tästä ‘Suuntaamme’-vaiheesta. Tämä on oikeastaan perinteinen strategiaprosessi. Sanotaan, että nyt on strategiaprosessi päällä, kuten keväällä usein yrityksissä, ja sitten kun se loppuu ollaan onnellisia. Johto on niin onnellinen, kun se on saanut valmiiksi sen vaikean asian, joten se pitää tiedotustilaisuuden ihmisille. Toimitusjohtaja kertoo tunnin sessiossa strategian kaikille, ja kun hän on valmis ja näyttänyt monta kuvaa PowerPointilla, on kysymysten aika. Silloin nousee se yksi käsi ja se sama kysymys, mikä aina tulee: 

“Mitä tämä on konkreettisesti?”

Sitten toimitusjohtajan pitäisi pystyä kertomaan, mikä tämä ylätason ajatus on konkreettisesti. No, kyllä hän jotakin osaa vastata, mutta valtaosa ihmisistä on siellä ja he sanovat:

“Mä kyllä näin, että toi on ihan hyvä juttu, mutta mitä se tarkoittaa mun työssä?”

Eihän se ole se toimitusjohtajan tehtävä. Itse joskus sanoin, että se oikea vastaus siihen kysymykseen (joka toimitusjohtajan oikeastaan pitäisi vastata, mutta hän ei nyt sitä kehtaa sanoa…) on:

 “Kuule ystävä, mä olen sut tänne palkannut sen takia että sä keksisit mitä tämä tarkoittaa sun työssä. En mä voi tehdä sun työtä sun puolesta, mä yritän ymmärtää tätä mun työtäni täällä. Hoida se sun osuus”

…Mutta eihän se niin mene, vaan hänen pitää yrittää viisastella ja sanoa jotain konkreettista.

‘Suuntaamme’ tarkoittaa siis, että me päätämme tuollaisen sektorin, jota tämä aurinko ohjaa. Siellä sektorin sisällä me purjehdimme joka viikko, joka kuukausi ja katsotaan mikä on se paras suunta tänään. 

Kaikki mukaan

Tähän alle olen laittanut neljä pointtia, jotka ovat syntyneet kokemuksesta tähän asiaan.
Ensimmäinen pointti on se, että saat huomattavan suuren tehon tähän strategiaprosessiin, jos kutsut kaikki mukaan alusta alkaen. Tämähän on ihan järkyttävän dramaattinen asia vanhassa maailmassa. Strategianhan tekee johto, eikä ole suinkaan niin että kaikki tulisivat mukaan. ”Eiväthän” he:

A.) Ymmärrä, ja 
B.) Se on ihan liian kallista ottaa kaikki mukaan miettimään. 

Nyt molemmat uskomukset on vanhentuneita: 

A.) He ymmärtävät ihan hyvin sen ison tason.
B.) Enää ei ole kallista ottaa heitä mukaan, sillä teknologia on tullut mukaan kuvioihin ja isoja nettikokouksia voidaan pitää.

Oma ennätykseni on 157 ihmistä workshopissa, ja Zoomilla pystyin jakamaan ihmiset viiteenkymmeneen eri huoneeseen. Annettiin briiffejä, kysyttiin kirjallisesti mitä ihmiset olivat mieltä eri asioista. Kaikki kirjoittivat ja näin saimme palautetta. Hyvällä fasilitoinnilla tämä on aivan mielettömän nopea strategiaprosessi. 

Ennätykseni tälle koko prosessille oli kolme viikkoa. Kaikki osallistuivat ja toimitusjohtaja oli ihan ällikällä lyöty, että mikä se tehokkuus oli. Yleensä suuremmissa organisaatioissa, kuten miljardiyrityksissä, tämä on kuusi viikkoa. Sitä nopeutta ei rajaa ulkopuolinen ihminen, fasilitoija, vaan sen rajaa heidän omat kalenterit, että paljonko he pystyvät vapauttamaan siihen ajatteluun siitä operatiivisesta työstä joka jatkuu. Tuollainen workshop kerran viikossa on ihan hyvä, mutta ei enää päivän eikä kahden päivän workshopeja. Sen sijaan kolmen tunnin workshop koko porukalla: Yksi tunti kickoffia ja kaksi tuntia sitten kun oikein työstetään asiat, eli hyvin nopeaa töitä. 

Pointti: Kutsu kaikki. Minkä takia se ei ole kallista? Mikään ei ole niin kallista, kuin se säheltäminen, joka syntyy, kun kabinetissa on tehty strategia, ja sitten sitä yritetään selittää ihmisille ja saada heidät ymmärtämään. Siihen työhön menee aivan hurja aika, se on siis todella kallista. Sen sijaan jos ottaa heidät muutaman tunnin kokouksiin tässä, he ymmärtävät sen alusta alkaen, ja silloin tapahtuu ihmeellinen ilmiö. 

Se on se, että nämä ihmiset kokevat, että se on meidän strategia. 

”Meitä ei otettukaan mukaan toimitusjohtajan prosessiin, vaan me teimme tämän aidosti yhdessä ja omistamme tämän tuloksen!” 

Tällä on tunnetasolla ihan hurja merkitys! Mehän tehtiin tämä, että wau, me oltiin mukana! Nuoret ovat ihan innostuneita, että saivat nähdä minkälainen strategia on, ja sen tekeminen, luominen, ja suuntaaminen.

Haasta uskomuksia

Toinen pointti on se, että prosessin aikana pitää pystyä haastamaan niitä valloillaan olevia uskomuksia. Siinä uusi toimitusjohtaja on usein todella hyvä, koska hän näkee asiat tuorein silmin, ja alkaa kysyä miksi näin tehdään ja voisiko tämä olla mahdollista? Samoin ulkopuolinen hyvä fasilitoija, kokenut konsultti voi olla arvokas, koska hän ei ole sisällä, eikä pelaa sitä poliittista peliä, missä taistellaan resursseista ja asemasta. Hän voi kysyä yksinkertaisia, veitsenteräviä kysymyksiä siitä, mitä hän on nähnyt muissa yrityksissä tapahtuvan ja mitä hän on oppinut. 

Kuten tuossa kerroin, minulla on tätä kirjoittaessani nyt 91:n strategiaprosessin fasilitointi menossa, kohta lähestyy sadas. Jokainen prosessi opettaa jotain. Jos teet ensimmäistä, toista tai viidettä kertaa tätä, niin voin sanoa, että nämä on pieniä juttuja. Miten saa sen ihmisjoukon miettimään ja miten vedetään ajatukset heidän päästään? 

Usein on niin, että ekstrovertit ihmiset valtaavat sen airtimen. Mutta, vaikka introvertti henkilö ei ehkä viitsi taistella puheenvuoroista eikä oikeastaan tykkää esiintyä, saattaa hänen kirjoituksensa olla viiltävän kova juttu! Meidän pitää pystyä haastamaan se, mennä outside the box. Kysymysten arvo on siis suuri. On olemassa maagisia kysymyksiä.

Strategiaprosessi sisältää tottakai myös sen, että pitää tehdä isoja valintoja strategian aikana. Pitää tietenkin analysoida ulkomaailmaa ja katsoa mitä trendit sanovat. Missä voidaan surffata, missä ei? Sitten me valitsemme sieltä sopivimmat ja teemme isoja päätöksiä. Lopulta kun valinnat on tehty, niin tämä kiteytetään yhdelle sivulle. Se on hyvin tärkeää.

Strategiatyön johtaminen. Johtamismalli.

2. Johdamme-vaihe

Nyt mennään kakkosvaiheeseen, joka on Johdamme-vaihe. Nyt on strategia tehty ja ulos tulee kiteytys. Siinä on fokus-alueita, ja ollaan tehty isoja valintoja ja kovia päätöksiäkin ehkä. Nyt nämä fokus-alueet on jo purettu tässä aikaisemmin tavoitteiksi, isoiksi tavoitteiksi. Meidän tehtävämme on purkaa ne meidän yksikössä ja osastossa alatavoitteiksi ja priorisoida niitä ja katsoa kuka tekee mitäkin. Tämän pitää pyöriä ja tietenkin seurataan ja ohjataan niitä, että tulevatko ne tehtyä.  

Kun johdamme itseämme, onko strategiamme läsnä Powerpointtina, jota ei enää jakseta katsoa, vai onko se peräti siirretty digitaaliselle taululle? Siinä isot tavoitteet ovat sarakkeita ja niiden tavoitteiden sisällä on lappuja, kortteja, jotka ovat aktiviteettejamme. Kun nämä aktiviteetit ovat digitaalisella taululla, joita voi joka viikko editoida, tästä tulee elävä dokumentti, ja silloin alkaa tapahtumaan! Koko ajan seurataan, reivataan näitä tekemisiä. Tämä on se ramp up, eli luodaan uusi johtamisjärjestelmä

Juuri tässä kolmen viikon prosessissa toimitusjohtaja heti päätti että jokaiselle tiimille tulee oma digitaulu. Sieltä löytyvät heidän tavoitteensa ja ne ovat linkissä edelliseen vaiheeseen ja samalla siihen suurempaan tavoitteeseen.

Teemme-vaiheessa strategia toteutetaan tekemisessä.

3. Teemme-vaihe

Viimeinen ja kolmas vaihe on arkinen Teemme-vaihe, ja tämähän pyörii jokaisessa yrityksessä. Kysymys kuitenkin on: Toimimmeko me vanhoilla tavoilla? On ollut joku hyvä tapa toimia ja olemmeko hyödyntäneet teknologiaa ja ymmärtäneet, että olisi paljon tehokkaampikin tapa tehdä tätä. 

Asiakkaan matka tarkoittaa olemmeko analysoineet asiakkaan omaa arvontuotantoprosessia, hänen omaa tapaansa toimia, millä hän tuottaa arvoa hänen asiakkailleen ja ilahduttaa heitä? Ymmärrämmekö me hänen tapansa toimia, sen prosessin, ja ymmärrämmekö minkälaisiin tilanteisiin hän törmää siinä prosessissa? Tilanteisiin, jossa hän huomaa tarvitsevansa ulkopuolista apua mukaan. Jos ymmärrämme, mitä nämä tilanteet ovat, jokaisessa niissä hänellä on huolia. Sitten hän tarvitsee siihen ratkaisun ja tarve on aina ratkaisu. 

Sanon aina myyjille, etteivät kysy asiakkaalta tarpeita, koska tarve on ratkaisu. Sanotaan huoleni olevan jano. Mitä tarvitsen? Oluen! Olut on ratkaisu janoon. 

Mutta, jos kysyn asiakkaalta mitä hän tarvitsee, niin delegoin ratkaisukompetenssin harrastelijalle, koska minä olen oman alueeni ammattilainen. Asiakas saattaa vastata, mutta hänen osaamisensa rajaa omaa vastaamiskykyään. Ei hän tiedä, mitkä ovat uusimmat jutut. Minun vastuuni on oikeastaan kertoa, että:

“Toki voisin auttaa tässäkin tarpeessa, mutta nyt on uusikin ratkaisu. Haluatko kuulla siitä?”

–Kyllä hän haluaa.

Moni näistä työtavoista voi myös olla vanhentunut. Pelikirja on hieno sana, tehdään näistä uudistettavista työtavoista pelikirja! Se on tosi kiva juttu. 

Strategiaprosessi on kuin matka

Nyt kun katsomme näitä yhdessä, niin kuvan pointti oli siis tämä: Kolme luuppia pitää pyöriä ketjutettuna toisiinsa. Jokaisessa luupissa on omat parhaat käytäntönsä, jotka maailmassa on keksitty. Tänne kun tuo teknologian auttamaan jokaiseen näistä, niin homma luistaa! 

Tällä hetkellä minulla on meneillään strategiaprosessi ison asiakkaan, miljardiyrityksen, kanssa ja siellä ei olla niin pitkällä digitalisoinnin hyödyntämisessä ryhmävoimana. Kyllä ihmiset siellä käyttävät digitaalitekniikkaa, mutta enemmänkin yksin. Se, että saa sen ryhmänvoiman on tärkeää. Ja se on siis muuta kuin tällaisia isoja tietojärjestelmiä, ne ovat keskeisiä, mutta tärkeää on saada myös keskustelu ja kehittäminen digitaalisen infrastruktuurin alle. Ne ovat melkein ilmaisia, kunhan niitä osaa käyttää, ja suhteessa todella halpoja. 

Nimittäin, kun kutsut ihmiset mukaan tähän ensimmäiseen ‘Suuntaamme’-vaiheeseen, se vaikuttaa heidän asenteisiinsa ja he alkavat implementoimaan heti. Todella kova juttu! Miten alat johtamaan yritystäsi uudella tavalla, johtoryhmä-tasolla, seuraavalla tasolla, ja seuraavalla tasolla niin, että kaikki ymmärtävät sen ylätason kokonaisuuden.  

Yksi pointti vielä on se, kun valitetaan olemattomasta tiedonkulusta. Miksi ihmiset eivät kerro, mitä he tekevät? Miksi tieto kulkee huonosti? Minulla on ihan helppo selitys siihen. 

Raportoituminen

Ensinnäkin, kun teen jotain niin nyt minun pitäisi raportoida tekemisistäni. No enhän minä nyt kaikkea ehdi kertomaan mitä täällä tapahtuu, koska se veisi yhtä paljon aikaa, enkä pääsisi etenemään työssäni kun kerta pitää vaan raportoida.

Keksin jo ajat sitten sellaisen sanan, joka mielestäni vieläkin ihan kettinkiä. Se on raportoituminen. Asiat raportoituvat itsestään. Kun kirjoitat digitaululle tilanteet, ne näkyvät kaikille jotka haluavat tietää. Niitä voi mennä katsomaan ja sinne voi jopa laittaa hälytyksiä. Se on aivan fantastisen hienoa! Tieto ei kulje, koska meiltä puuttuu infrastruktuuri. Infrastruktuuri puuttuu= tiedon pitää raportoitua. Se on se koko pointti.

Eli, kaikkien kolmen luupin pitää pyöriä omalla vauhdillaan ja olla kiinni toisissaan. Hyvin helposti tapahtuu niin, että kuukauden kuluttua strategian julkistamisesta tämä ‘Suuntaamme’-luuppi irtoaa, ja sitten mennään vaan operatiivisesti päivittäin. Silloin kun ykkösluuppi katkeaa, niin kakkonen ja kolmonen lässähtävät maalle, emmekä saa sitä ideakorkeutta jota tarvitsemme.

Asiakashyöty.

Viimeinen pointti, josta tänään kerron on asiakashyöty. Tämä on se SUURI TEHTÄVÄ, jota teemme, se on itseasiassa koko yrityksen perusta. Kun tämän osaat artikuloida kahdesta neljään sanaan, sillä voi olla valtava merkitys inspiroimaan itseämme ja meidän kautta asiakkaitamme. Tämä on se aurinko, joka paistaa joka puolella.

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2021 – Rdigo Oy

Kiinnostiko blogi?

Jos teema kiinnosti, niin voimme hyvin jutella hetken.  Tästä voit kätevästi varata ajan. Voin kertoa keisseistä.

Markus Westerlund