Strategia läsnä arjen liiketoiminnassa
Strategia ja sen näkyväksi saaminen on aika suuri ongelma monelle organisaatiolle. Nimittäin kun strategia tehdään, se jää helposti johonkin piiloon, eikä sitä katsota ennen kuin seuraava kierros on päällä. Strategia tulee konkreettisesti läsnä arjen liiketoiminnassa.
Kolme luuppia
Tässä on jälleen viitekehyksemme ja kolme luuppia. Ensimmäisessä luupissa suuntaamme yrityksen ja löydetään suunta, jonka uskotaan tuovan menestystä. Kakkosluupissa käynnistetään strategian implementoinnin johtaminen. Suuret tavoitteet puretaan pienempiin alatavoitteisiin ja ne priorisoidaan. Tästä puhun tänään. Kun tavoitteet on määritelty, mennään kolmosluuppiin eli arjen tekemiseen.
Usein ykkös- ja kakkosluupin linkki on poikki. Sen takia strategia helposti lässähtää ja jää toteutumatta. Jos haluamme strategian tulille, laita luupit pyörimään ja kiinni toisiinsa!
Strategia on kiteytetty
Strategia kiteytetään monesta ajatuksesta. Meidän työprosessin erikoisuutena on se, että pidämme alussa, keskellä ja lopussa koko porukan strategiakokoukset, joissa annetaan ihmisten vapaasti kommentoida. Laajennetun työryhmän kanssa pidetään workshopeja. Valtava määrä ajatuksia kerätään, jalostetaan ja priorisoidaan. Lopuksi kiteytetään strategia yhdelle ainoalle sivulle, Strategy 1Pagerille.
Sitten lähdetään toteuttamaan strategiaa.
Kun vihdoin ollaan päästy kiteytysvaiheeseen ja ollaan saatu Strategy 1Pager tehtyä, porukka on tosi onnellinen. Jos kaikki ovat saaneet olla mukana, siitä seurannut innostus on aivan valtavaa. Lisäksi kaikki ymmärtävät strategian! Jalkauttamista ei enää tarvita.
Mitä sitten kun strategia on tehty? Miten sitä lähdetään implementoimaan?
Kokouksia pidetään yrityksissä hirmuinen määrä. Johtoryhmä on keskellä, mutta samalla on valtava määrä tiimikokouksia. Kysymys kuuluu: Näkyykö se strategia ihan konkreettisesti näissä kokouksissa? Ja miten näkyy? Väitän, että strategia näkyy liian harvoin. Tarvitaan parempi kokousstruktuuri.
Operatiiviset asiat vievät ajan
Tavoitteet läsnä
Hyvin helposti käy niin, että operatiiviset asiat vievät koko ajan. Viimeksi kerroin, että tärkeät ja kiireelliset asiat kilpailevat. Kiireelliset asiat voittavat.
Taito on saada strategian tavoitteet olemaan konkreettisesti läsnä kokouksissa. Miten se tehdään käytännössä? Siihen on olemassa parempia ja huonompia ratkaisuja, mutta näytän sinulle nyt yhden, joka on aivan kettinkiä ja uusi mahdollisuus.
Miten johdat, miten seuraat
Siirretään strategia ohjaustaululle, digi sellaiselle! Kaikki näkevät sen ja pystyvät kirjoittamaan korteille, jotka on järjestetty tavoitteittain. Kun isot tavoitteet ovat läsnä ja purettu tekemisiksi, on tottakai strategia konkreettisesti läsnä koko ajan. Tehtävät merkitään eri värisin liikennevaloin, jotka kertovat mikä vaihe tehtävässä on menossa.
Kun tärkeät tekemiset on listattu, voidaan myös huomata, että tavoite ei olekaan optimaalinen. Tavoitteet voivat vaikuttaa tekemisiin ja myös toisin päin. Siitä syntyy jännä dynamiikka, se on ketterää johtamista, elävä strategia. Aika nopeasti huomataan myös, että tavoitteet onkin saavutettu. Silloin voidaan ottaa seuraava tavoite tilalle.
Pointti on, miten johdamme itseämme ja seuraamme omaa tekemistämme. Onko tekeminen synkassa strategian kanssa? Kun meillä on tämä digiväline, se vaikuttaa tekemiseemme. The media is the message!
Kun väline tekee näkyväksi sen mihin pyrimme, menemme tavoitettamme kohti tehokkaammin. Strategia on konkreettisesti läsnä!
Suuri Tehtävä
Kaikilla yrityksillä on ja pitää olla SUURI TEHTÄVÄ, eli aurinko. Se ei ole vain sitä, että tienataan rahaa osakkeenomistajille – vaikka se onkin hirveän tärkeä asia. Mutta, me tienaamme enemmän, jos suuri tehtävä on se millä autamme asiakkaita. Tämä on siis englanniksi Purpose. mutta suomenkieliset käännökset eivät mielestäni ole kovin onnistuneita. Purpose voi olla myös merkitys tai päämäärä, mutta SUURI TEHTÄVÄ isolla T:llä on mielestäni parempi toiminnan Purpose.
Jos otat asiakkaan mukaan, niin yhtäkkiä tienaat enemmän osakkeenomistajille. Saat paremman menestyksen, koska ajattelet outside-in, etkä työnnä tuotteita inside-out. Sen takia SUUREN TEHTÄVÄN täytyy olla näkyvissä strategiasivulla.
Strategia toteuttaa SUURTA TEHTÄVÄÄ, miten sitä toteutetaan entistä tehokkaammin asiakkaille. Strategia voi loppujen lopuksi olla vain muutama lause. Hissipuhe.
Fokusalueet ja tavoitteet
Strategia purkautuu fokusalueiksi. Mitkä ovat ne alueet, joihin meidän on fokusoitava? Ne artikuloidaan selvästi strategiassa. Seuraavaksi niille tunnistetaan suuret tavoitteet. Fokusalueita ei saa olla liikaa, kolme tai neljä on usein oikea määrä. Muuten energia menee liian moneen asiaan, eikä mitään saada ajoissa valmiiksi.
Kertaan tässä Marmeladi-ilmiön: Kaikilla organisaatiolla on vain lusikallinen marmeladia, ja johto ei saa ottaa liikaa paahtoleipiä, muuten ei maistu miltään. Isommassa yrityksessä kaksi fokusaluetta saattaa olla liian vähän, mutta viisi jo liikaa. Pienemmässä yrityksessä kaksi tai yksikin voi olla riittävä määrä. Kun myrsky syntyy, pitää fokusalueita vähentää. Silloin isossakin yrityksessä saattaa olla vain kaksi fokusaluetta.
On tärkeää, että tämä käsitteiden hierarkia toimii yrityksessäsi.
On hirveän vaikeaa implementoida strategia, jos vain mennään virran mukana ja keksitään tavoitteita lennosta. Kun koko henkilöstö otetaan mukaan strategian pohtimiseen, löytyy aina kriittistä operatiivista ajattelua, jossa katsotaan, että strategia ja fokusalueet ovat vain kevyttä yläpilveä. Olen sitä mieltä, että ilman helikopteritason pohdintaa, ideakorkeus puuttuu yrityksestä. Pitää olla sekä pää pilvissä, että tosi pitkät jalat. Sekä top-down että bottom-up tarvitaan.
Jos et ymmärrä mikä se SUURI TEHTÄVÄ on asiakkaiden silmin, et välttämättä kohdista energiaasi kaikkein tärkeimpiin asioihin. Jos ajattelet pelkästään operatiivisia tavoitteita ja tekemistä, voi olla siirtelet kansituoleja Titanicilla. Täytyy myös tarkastella reittiä tulevaan.
Kuwaitin viiden päivän sodan aikana kenraali Schwarzkopf sanoi, että hiekkadyyneillä ollessa voi tehdä hyviä päätöksiä. Mutta, kun nouset ylös helikopteritasolle, silloin tiedät mitä todella mitä pitää tehdä.
Parempia tavoitteita
Tämä on hyvä esimerkki. Sellainen organisaatio, jolla on ylätaso selvänä, luo itselleen parempia tavoitteita. Vaikka olet yhden ihmisen mikroyritys, sinunkin on hyvä ymmärtää mihin fokusoida!
Pienemmissä yrityksissä fokusalueet voivat vaihtua usein, jopa parin kuukauden välein. Isommassa yrityksessä fokusalueiden implementointi kestää kauemmin. Silloin tällöin tehdään isompi strategiakierros. Sen jälkeen, voidaan aivan hyvin katselmoida kvartaaleittain, mitä strategialle kuuluu, ollaanko päästy eteenpäin?
Nykyään tarvitaan tällaista nopeaa kelausta. Niille, jotka ovat sitä mieltä, ettei heidän toimialansa niin nopeasti muutu, sanon vaan lycka till. Kyllä se vain niin on, että aika, jolloin pysyvyys oli turvallista on mennyttä. Ainut turvallinen asia on, että koko ajan ollaan herkkänä. Aistitaan mitä asiakkaat tarvitsevat, syväymmärretään heitä ja reagoidaan siihen välittömästi. Seurataan myös isoa kuvaa: trendejä ja kilpailua yms.
Tarvitset seurannan sille, toteutuuko strategia konkreettisesti.
Jatkuva seuranta
Tarvitset jatkuvan seurannan!
Sitä kokousten sarjaa, jota käytät, kutsutaan hienolla kielellä johtamisjärjestelmäksi. Mitä kokouksia on? Mitkä ovat niiden tehtävät ja aiheet? Kuinka usein ne toistuvat? Kuka osallistuu? Mikä on kokouksen agenda? Mikä on päämittari mitä seurataan?
Johtamisjärjestelmää kannattaa katselmoida. Huonoina aikoina yleensä tiivistetään kokousten frekvenssiä, jos ei päästä tavoitteisiin. Liian löysä seuranta voi johtaa siihen, että toimitaan tehottomasti ja ei päästä tavoitteeseen. Sen takia on todella tärkeää, että johdamme strategiaa läpi organisaation.
Johtaminen läpi organisaation
Kuvitellaan, että keskellä on johtoryhmä. Se katselmoi strategian ylätason tavoitteita, mutta kukin organisaation tiimi on myös tulkinnut, mitä ylätason tavoitteet tarkoittavat heille.
Nyt tulee se hieno kikka. Tämä tarkoittaa, että kaikilla voi ja pitää olla oma elävä ohjaustaulu. Ja ne on loogisesti linkitetty. Ohjaustaululla pystyy tekemään tavoitteet ja tekemiset hyvin näkyviksi. Näin varmistetaan, että ylätason tavoitteet on purettu järkevällä tavalla alatavoitteiksi, ja strategia on läsnä arjen liiketoiminnassa.
Jokin aika sitten olin fasilitoimassa strategiapäiviä isossa yrityksessä. Toisena päivänä oli tarkoitus asettaa neljännen kvartaalin tavoitteita, mutta yllättäen keskustelu johti siihen, että muutimme agendan ja teimme uuden Strategy1Pagerin. Strategia ei muuttunut, mutta huomasimme, että fokusalueita on aika päivittää. Määrittelimme uudet isot fokusalueet ja teimme tämän työn bottom-up. Katsoimme johtoryhmän kanssa mitkä ovat tärkeitä asioita, ja niistä valittiin kaikista tärkeimmät. Koko strategiasivu muuttui. Voisi kuvitella, että siinä tehtiin iso strategiakierros, mutta niin ei ollut, päivitimme vain fokusalueet.
Vaikka kyseinen organisaatio onkin miljardiyritys, se alkaa olemaan aika ketterä organisaatio. Olemme kehittäneet tätä ketteryyttä jo useamman vuoden. Mikään asia ei ole kiveen hakattua. Itse asiassa siinä kävi niin, että organisaatio oli jo kääntynyt ketterästi tiettyyn suuntaan. Kun muutimme Strategy1Pagerin, oikeastaan vain dokumentoimme uuden tilanteen! Mikä on ihanampaa kuin kirjoitetaan strategia, joka on jo onnistunut. Se oli yllätys kaikille, eikä ollut edes tarkoitus tehdä uutta strategiasivua. Strategia pysyi samana, mutta fokusalueet kaikki muuttuivat.
Jokaisella tiimillä on oma tehtävänsä. Todella tärkeää on se, miten he sitä tehtävää lähtevät tekemään.
Jatkuva priorisointi
Päivän pointtina on jatkuva priorisointi ohjaustaululla. Sillä tavalla strategia tulee arkeen. Seilaamme strategian muodostaman sektorin sisällä. Joka päivä katsomme mistä tänään tuulee. Näin luodaan ketterä eteneminen organisaatioon.
SUURI TEHTÄVÄ antaa meille ja asiakkaillemme energiaa. Kun koko ajan mietitään tekemistä SUUREN TEHTÄVÄN kautta, inspiroidumme. Menemme töihin siksi, että siellä on niin hieno juttu jota edistämme. Olemme töissä yrityksessä, jolla on valtavan hieno tehtävä auttaa asiakkaitaan. Asiakkaat iloitsevat tästä suuresti, kun saavat tarvitsemansa ammattiavun.
Jos haluat strategian arkeen, sinun on tehtävä jatkuvaa priorisointia. Sinun on saatava strategia olemaan läsnä jokaisessa viikkokokouksessa! Tuntuu hurjalta, muttei ole. Tarvitset vain yhden taulun, jossa se näkyy koko ajan! Näin strategia on konkreettisesti läsnä arjessa!
Laita strategia tulille!🔥
👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!
Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.
Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.
