Asiakkaan syväymmärtäminen
Tänään minulla on ilo miettiä kanssasi asiakasymmärrystä. Olen antanut tälle kirjoitukselle nimeksi ”Asiakkaan syväymmärtäminen” ja kerron, mikä on asiakkaan ymmärtämisen ja syväymmärtämisen ero.
On iso ero olla asiakasorientoitunut, ja todella syväymmärtää. Kerron sinulle oman kokemukseni tästä.
Asiakasfokus?
Mietitään ensin kimpassa sanaa asiakasfokus. Mitä se oikeastaan on? Se on hyvä sana, ja se tarkoittaa sitä, että fokusoimme asiakkaaseen ikään kuin kiikarilla tai suurennuslasilla. Onko se sitten oikeaa fokusta, vai onko se kiikaritähtäimen fokus? Vaikka tämä tuntuu trivialilta, kokemukseni on, että on todella vaikeaa saada asiakkaan syväymmärtäminen organisaatioon.
Melkein väkisinkin käy niin, että kumminkin fokusoidaan jonkun tuotteen tai palvelun viemiseen asiakkaalle. Silloin koko ajattelu on inside-outtia, eikä se ole asiakasfokusta. Tai ainakaan parasta sellaista.
Näytän vaihtoehdon. Mitä jos me ensin voisimme jollain tavalla dokumentoida asiakasymmärryksen? Asiakkaan ymmärtäminen on eri asia kuin syväymmärtäminen. Ymmärtämisen ja syväymmärtämisen ero voi hyvinkin olla dokumentointi. Jos olemme analysoineet asiakasta niin paljon, että olemme tehneet myös materiaalin. Mieti omaa yritystäsi: Kuinka paljon materiaalia löytyy tuotteista ja kuinka paljon asiakkaista haasteista? 50%, vai 10%, vai prosentti, vai promille?
Idea on, että bisnestä aletaan tekemään outside-in. Mietitään millä tavalla todella autetaan sitä asiakasta?
Mikä on meidän SUURI TEHTÄVÄ hänelle? Miten tehtävä käännetään konkretiaan, sellaiselle tarjoomalle, joka on asiakkaalle hyvä?
Aloitan kertomalla omasta matkastani. 80-luvun puolessa välissä keksittiin prosessiajattelu, ja se oli valtava innovaatio. Ennen elettiin toiminnoissa, meillä oli myyntiä ja tuotekehitystä ja tuotantoa, ja ne toimivat varsin itsenäisesti. Kukaan ei ollut koskaan piirtänyt auki miten meidän työmme valuu yrityksen läpi asiakkaalle.
Sitten joku keksi tällaisen sanan kuin kohderyhmä. Tässä sanassa paljastuu ajattelun mädännäisyys. Asiakas on kohde! Se tarkoittaa, että sinulla on kiikaritähtäin, tähtäät asiakkaaseen, ja ammut tuotteen hänen pystyyn hänen otsaansa! Kääk… Ei kivaa.
Kun sisäiset prosessit piirrettiin, huomattiin kuinka asiat pyörivät kehää, huomattiin monta risaista kohtaa. Niihin laitettiin red flägejä, ja lähdettiin parantamaan niitä. Mutta, tässä oli vielä yksi iso virhe tässä koko ajattelussa. Puolet nimittäin puuttuu. Mikä puoli puuttuu? Asiakkaan puoli!
Kaksi prosessia kohtaa
90-luvun puolivälissä keksittiin, että itse asiassa kyse on kahdesta prosessista: Toisella puolella on meidän prosessimme ja toisella puolella on asiakkaan prosessi, ja ne liittyvät toisiinsa kuin vetoketju. Olin siihen aikaan tätä pioneerityötä tekemässä ja kehitimme tämän vetoketjumallin (Zipper-malli), josta nyt kerron sinulle. Olen jatkotyöstänyt sitä nyt, kun teknologia on tullut avuksi.
Tässä Zipper-malli on kuvattu systemaattisemmin. Siellä on asiakkaan prosessivaiheita, ja meidän prosessimme. Muodostuu prosessipareja: Parit kohtaavat toisensa kohtaamispisteissä, eli touch pointeissa. Näitä zippereitä olen tehnyt satoja. Tänään teemme sen uudella tavalla yksinkertaistaen. Yksinkertaistaminen on Rdigon brändin ydin.
On ilo nähdä, kuinka nopeasti näin saa informaation vedettyä ulos ammattilaisten korvien välistä. Usein tämä prosessi alkaa siitä, että asiakkaalla on jonkinnäköinen tavoitteiden määrittely, ja me yritämme antaa hänelle awarenessiä, tunnettuutta. Tätä siksi, että asiakas tajuaisi meidän voivan auttaa näissä tavoitteissa. Sitten me myymme palvelut tai tuotteet, ja asiakas kokeilee meidän zipperiä. Hän saa parannusta omaan toimintaansa meidän ratkaisullamme. Silloin parannamme hänen bisnestään.
Kun näin ollaan mallinnettu asiakkaan prosesseja, voin sanoa, että vaikeus ja haaste on siinä, että pitäisi osata zoomata oikeisiin kohtiin. Asiakkaan prosessit ovat todella isoja ja leveitä, eikä meidän liiketoimintamme tarkoitus ole auttaa häntä koko jutussa. Yleensä autamme vain tietyssä osassa.
Huoli vs. Tarve
Tässä tulee yksi hauska pointti: Mikä ero on sanoilla huoli ja tarve? Tämä kolahti minulle jo ajat sitten. Tajusin yhtäkkiä, että nämä kaksi sanaa ovat saman lantin vastakkaiset puolet. Ne puhuvat samasta ilmiöstä. Olen varmaan satoja kertoja laittanut ihmiset pareihin miettimään, mikä on näiden kahden sanan ero. Hyviä vastauksia tulee valtavasti, mutta yksi vastaus on kaikkein hyödyllisin: Tarve onkin ratkaisu huoleen. Jos minulla on jano, se on huoli. Mutta mikä on tarpeeni? Mikä on ratkaisu janoon? Tietenkin olut!
Kaikki myyjät haluavat saada asiakkaan tyytyväiseksi. He miettivät maalaisjärjellään että pitää tyydyttää tarve. Miten saan tietää asiakkaan tarpeen? Sitten he taas miettivät maalaisjärjellä vastausta siihen. KYSYTÄÄN asiakkaalta tarvetta!
Ihminen ei välttämättä silloin huomaa, että hän delegoi ratkaisukompetenssin asiakkaalle. Koska tarve on ratkaisu, asiakkaan vastauskyky ja osaaminen rajaa mitä hän osaa sinulle artikuloida.
Älä kysy tarvetta
Olemme tästä vetäneet sellaisen johtopäätöksen, että EI PIDÄ KYSYÄ TARVETTA, vaan pitää kuunnella mitä huolia hänellä on. Mitkä ovat asiakkaan ydinkysymykset? Otamme itse vastuu tarpeesta ja esitetään asiakkaalle jotain mistä hän saattaisi olla hyvin kiinnostunut.
Jos asiakas tietää tarpeensa, niin se on usein vähän vanhanaikainen. Ei hän tiedä meidän uusimpia juttujamme. Silloin itse asiassa voi sanoa, että:
“Juu, kyllä voin vastata tuohon tarpeeseen, mutta saattaisit olla kiinnostunut tästä. Tämä on meidän uudempi versio tuosta asiasta.” Sitten asiakas sanoo: “Wow, kerro enemmän siitä.”
Eli ota vastuu tarpeista. Huoli on aina kysymys ja jos oikein haluat olla taitava, niin voit myös tehdä näin: Aina kun asiakas kysyy minulta jotain, alan heti kokouksen jälkeen miettimään, millä tavalla voisin esittää asiani niin, että vastaus olisi jo siellä esityksessä. Eli viilaan omaa myyntiesitystäni, eikä sitä tarvitse kutsua edes myynniksi. Vaan viilaan esittelyäni, ja mitä vähemmän hänen tarvitsee minulta kysyä minulta, sen parempi esitykseni tietyllä tavalla on ollut. Tällaistakin logiikkaa voit hyödyntää.
Asiakkaan tilanteita
Nyt tulee tärkeä pointti, ja tämä on uutta, jota emme silloin 90-luvulla tajunneet. Tämä on aivan kettinkiä.
Pointti on siinä, että kun asiakas ajaa prosessiaan, silloin tällöin hän törmää TILANTEESEEN, jossa hän huomaa, että tarvitsee apua. Hän pysähtyy. Joko hän yrittää itse ratkaista ongelmansa, tai sitten hän tajuaa, että tarvitsee apua ammattilaiselta.
Kun tunnistetaan nämä tilanteet, asiakkaan prosessi kiteytyy ja yksinkertaistuu näihin tilanteisiin.
Näitä olemme tunnistaneet monen asiakkaan kanssa. Voin sanoa, että yleensä niitä tilanteita asiakkaan prosessissa on noin 10-15. Niille kaikille annetaan nimet.
Asiakas tietyllä tavalla hikoilee, kun hänellä on yhdessä tilanteessa valtava määrä huolia. Me olemme näitä huolia kuulleet ties kuinka kauan. Vitsailen aina, että otan lapsipihdit ja vedän ne huolet ja tilanteet heidän korviensa välistä. Ammattilainen on tavannut monta asiakasta ja kuullut näitä huolia ihan hirveästi. Myyjä tietää itse asiassa paremmin ne huolet kuin asiakas, koska hän on tavannut niin monta asiakasta tässä tilanteessa.
Asiakas saattaa ensimmäistä kertaa olla törmäämässä tähän tilanteeseen. Mistä hän siis tietäisi kaikki sen tilanteen kysymykset? Hän tunnistaa kyllä varmaan muutaman kysymyksen heti. Mutta ammattilainen saattaa tietää kolmekymmentä huolta lisää siinä tilanteessa. Eli tilanteiden tunnistaminen on tosi tärkeä juttu. Ja hyödyllinen. Koska silloin voimme kohdistaa paremman ratkaisun hänen tilanteeseensa.
Asiakkaan syväymmärtäminen ja sen neljä vaihetta
Tässä on logiikka koko prosessille. Tämä on yksinkertaistettu versio. Ennen vanhaan teimme jopa viisi täyspäiväistä workshoppia, jotta saatiin Zipper-malli aikaan. Nyt osaamme tehdä sen murto-osassa siitä ajasta. Loogisesti alamme aina asiakkaan prosessista. Kun se on piirretty auki, tunnistetaan tilanteet prosessissa.
Voin vakuuttaa, että on mielettömän vaikeaa saada henkilöstö todella hyppäämään asiakkaan tilanteeseen. He palaavat alituisesti omalle puolelle prosessiaan, ja alkavat miettiä mikä sen tavoite on. Silloin sanon, että unohtakaa nyt se teidän maailmanne!
Nyt hypätään asiakkaan pöksyihin, aletaan miettimään mitkä nämä tilanteet ovat. Ei ole yhtään helppoa antaa niille nimiä. Se on aika vaativa juttu, mutta ihan tehtävissä, kun oikein editoidaan. Sitten kun meillä on se tilanne, niin sitten mietitään huolet. Niitä tulee ammattilaiselta helposti 10–30 kussakin tilanteessa.
Kun meillä on huolet, aletaan miettiä, mitkä meidän ratkaisumme ovat tähän tilanteeseen. Kun on monta tilannetta, ratkaisuista syntyy palapeli. Asiakkaalta saattaa puuttua yksi palapelin palanen, ja sen takia hän ei pysty saamaan kokonaiskuvaa jutusta. Voimme ammattilaisina syväymmärtää ja auttaa tässä. Tässä oli työprosessi.
Kokemuksesta voin kertoa, että yhdessä Zipper-workshopissa saatetaan käsitellä jopa 200 huolta. Kysymme myös asiakkailtamme tunnistavatko he nämä huolet. He vastaavat joka kerta: “Kyllä, tuo on meidän maailmamme.” Jotain pientä voivat lisätä.
Eli ammattilaisemme tietävät hirmuisesti asiakkaan maailmasta. Kuitenkin, kun saamme sen kuvattua ja visualisoitua kuviin, asiakas yhtäkkiä ymmärtää, ettei hän pärjää yksin ja pyytää ammattilaiselta apua.
Asiakasfokus!
Parhaimmallakin asiantuntijalla on se ongelma, ettei hän voi tehdä mitään asialle, jota ei tule ajatelleeksi. Luuletko, että kukaan pystyy päästään vetämään 30 huolta ilman muistiinpanoja? Ei kukaan pysty siihen. Kun tilanteen huolet ovat kuvassa, myyjä pystyy niistä puhumaan ja asiakas vakuuttuu osaamisesta.
Mikään ei ole niin voimakasta kuin myydä huolilista. Se on hyvin voimakas tapa.
Kannustaisin sinua rakentamaan Zipperin, silloin syntyy outside-in. Ja asiakkaan syväymmärtäminen syntyy, kun huolet on kirjattu! Ensi kertaan!
Laita strategia tulille!🔥
👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!
Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.
Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.
