Keissi: Mitkä ovat yksikkömme strategiset avainkysymykset?
Tänään puhun kokemuksesta, jonka koin eilen! Otsikon kysymys on asia, jota olen vääntänyt yrityksissä viime aikoina. Eilinen kokemus oli niin hurja, että ajattelin tuudittaa tätä blogitekstiä keissillä aiheena yksikkömme strategiset avainkysymykset.
Yrityksellä on strategia, ja sen pitää näkyä myös yksikössä. On olemassa yritysjohtajia, jotka kuuluvat koulukuntaan, jonka mukaan yrityksellä ei saa olla alastrategioita, vaan pitää olla yksi strategia. On hyvin tavallista, että on erikseen markkinastrategia, myyntistrategia, it-strategia, henkilöstöstrategia jne. Niiden huono puoli on se, että ne voivat dilutoida päästrategiaa.
On suurempi riski, että muut strategiat lähtevät harottamaan eri suuntiin. Sen takia kuulun itsekin siihen koulukuntaan, jonka mukaan yrityksellä on vain yksi strategia. Muille strategioille tehdään vastineita fokusalueiden tavoitteiden muodossa.
Katsokaamme siis tarkemmin tapaa, jolla saadaan mahtava vastine aikaiseksi.
Asiakkaiden strategiset avainkysymykset
Lähdetään asiakaslähtöisesti, asiakkaan silmälasit päässämme! Mitkä ovat ne keskeiset ydinkysymykset, joita asiakkaat kysyvät meiltä? Ne ovat jotakuinkin tällaisia:
Työn määritelmä on, että ratkaistaan toisten ihmisten ongelmia. Siitä saa korvauksena palkkion! Näytän nyt tämän idean logiikan.
Top down + bottom-up
Jutun pointti on se, että tehdään sekä top-down, että bottom-up. Jos laitatte asiakkaan silmälasit päähän, niin mikä on se Ultimate One Customer Core Question, johon asiakas tarvitsee apuanne? Tätä selvitetään yhdessä yksikön avainhenkilöiden kanssa. Ykköskysymys puretaan kolmeen avainkysymykseen.
Mihin haasteeseen asiakkaat meitä tarvitsevat. Kiteytä tuo kolmeen avainkysymykseen!
Nämä kun selvität yksikkösi porukan kanssa, niin saatte väkisinkin ylätason näkemyksen ajatteluun.
Jokaisen kysymyksen kohdalla vastaukset jaetaan kahteen laatikkoon. Mikä on markkinan strateginen rationaali, eli MIKSI tämä kysymys on tärkeä asiakkaalle? Saman sivun toiseen laatikkoon kirjoitetaan MIKÄ on vastineenne tähän kysymykseen. Kumpaankin laatikkoon laitetaan n. 7-10 bullettia. Kukin kysymys saa oman sivunsa.
Jokaiselle kolmelle avainkysymykselle järjestetään erikseen oma workshop, tehokkaasti tehtynä nuo saadaan aikaiseksi alle kahdessa tunnissa. Näillä kolmella lyhyellä kokouksella saadaan hyvin nopeasti läpikäytyä koko asia. Viimeisessä kokouksessa kiteytetään vastineemme konkreettisiksi fokusalueiksi, ja niiden alle kerätään tekemisen tavoitteet.
Ylätason näkymä yksikön työhön
Yllä olevan kuvan sininen viiva on hyvin tärkeä. Sen vasemmalla puolella olevat asiat ovat helikopterinäkymä prosessiin. Aloitin eilisen kokouksen juuri sanomalla, että “Nyt vien teidät virkistävälle helikopterilennolle!”. Tällä helikopterilennolla nähdään ylätason näkymä yksikön työhön.
Olen maininnut mottoni, joka on: “Pää pilvissä, mutta todella pitkät jalat”.
Jos pilvistä katsotaan toimintaa, se näyttää erilaiselta, jos vain katsotaan asioita ruohonjuuritasolta. Ruohonjuuri-perspektiivi on hyvin tärkeä, se pitää olla myös! Se on kuitenkin valtaosa kaikkea työtä. Mutta, kysymys kuuluu: Jos tehdään tämä helikopterimatka ja satsataan siihen nämä muutamat tunnit, tulisiko erinäköisiä tavoitteita, kuin vain alhaalta-ylös menemällä? Vastaukseni on: TIETENKIN TULEE!
Eritasoisia tavoitteita
On olemassa yleensäkin eritasoisia tavoitteita. On vuositavoitteet – kirjat pitää sulke vuosittain. Sitten olen paljon puhunut siitä, että yksiköillä ja yrityksillä tulee olla myös kvartaalitavoitteita, koska vuositavoitteet ovat muuten liian ylätason asioita. Kvartaalitavoitteet saa paljon helpommin tekemistä.
Se, mitä tässä harjoituksessa tehdään, on tuo pitkä sininen kaari, strateginen vastine. Tottakai tämä eilisen keissin talousyksikkö on toteuttanut tätä kaarta jo kauan. Nyt se vain tehdään näkyväksi! He ovat toteuttaneet strategisia responsseja, mutta eivät välttämättä ole kirjanneet niitä. Kun ne kirjataan, homma alkaa näyttää erilaiselta!
Fasilitoinnin kultajyvä
Kerron vielä yhden ylpeyden aiheen, joka on myös fasilitoinnin kultajyvä. Kun istumme kokouksessa, esimerkiksi nettikokouksessa, katsomme yhteistä kuvaa näytöllä. Jokaiselle avainkysymykselle on laadittu yksi sivu, jonne kirjoitetaan bulletteja kahden laatikon sisään. Ensimmäiseen laatikkoon kirjataan asioita MIKSI asiakkaat haluavat tätä asiaa. Mikä on se markkinaimu? Toiseen laatikkoon MIKÄ on meidän vastine tarpeeseen.
Fasilitoinnin kultajyvä on se, että kun muut puhuvat, sinä muotoilet valmista tekstiä heidän edessään. Tämä on asia, jota saa kyllä harjoitella, itse olen tätä harjoitellut vuosia. Se on itseasiassa todella haastavaa, mutta kun sen osaa, ihmiset vapautuvat ajattelemaan vapaasti. He näkevät koko ajan yhteenvedon keskustelusta ja se johtaa iterointiin ja parempaan lopputulokseen.
Tämä on itseasiassa strategiakonsultin ammattitaidon yksi kliimaksi. Vaikka kokouksen kieli olisi suomi, taululle kirjoitetaan yhteenvedot corporate kielellä, eli englanniksi. Ajatusten kiteyttäminen ja simultaaninen editointi vaatii kyllä taitoa. Mutta kun kokous loppuu, koko homma on pulkassa! Se vaikuttaa siihen, että ajattelun laatu paranee. Tällaisessa asiantuntijatyössä suoritusero heikomman ja paremman asiantuntijan välillä voi olla yhdestä tuhanteen! Kun lapiolla kaivat, ero voi olla jopa tuplasti enemmän.
Tarina: Kummalta tilaat jousikvartetin, Mozartilta vai Möttöseltä? Mikä on suoritusero? Tietenkin Möttönen on parempi, koska Mozart on kuollut!
Fasilitoinnin kultajyvä on siis se, että keskustelu koko ajan näkyy taululla. Kutsu minut paikalle, niin näet millaista se on käytännössä!
Helikopterinäkymä
Palataan vielä helikopterinäkymään. Jos siis käytetään helikopterinäkymää, ja investoidaan siihen muutama tunti, ovatko ne tavoitteet parempia ja erilaisia, kuin jos mentäisiin vain arjen “kädet savessa”-flowlla? TIETENKIN.
Niin kävi tässäkin prosessissa. Ihmiset olivat todella onnellisia, se oli heistä virkistävää, kun olivat ylätasolla, eikä koko ajan operatiivisessa arjessa. Tämä on hyvin innostavaa!
Mitä porukka sanoi?
Tässä muutama kommentti eilisestä kokouksesta:
“Todella tehokas tapa koostaa ja käsitellä melko suuria kokonaisuuksia.”
“Great linkage through iterative structured way of working together.”
“Kirkasti tavoitteita hyvin, tykkäsin prosessista. Saatiin hyviä ylätason tavoitteita, joihin hyvä linkittää alempien tasojen actioneita.”
Hyvää keskustelua josta päästiin myös ihan konkreettiseen alemman tason tekemiseen kiinni”
“Erittäin hyvää keskustelua, jonka Markus tiivisti tehokkaasti. Konkreettisten toimenpiteiden osalta painottaisin vielä perusprosessien kehittämistä. Siinä riittää paljon työtä.”
“Hyvä fokus asioihin ja tarpeisiin.”
“Great discussion followed by conclusions. We need to keep this alive and updated.”
Sanon johtoryhmäläisille aina, että väsyn kommenttiin: “Hyvää keskustelua”. Keskustelu on tärkeää, mutta johtopäätös on todella tärkeä ja se usein puuttuu keskusteluista.
Final Check
Kun olet saanut asiakkaiden strategiset avainkysymykset ja vastineet niille ja markkinatarpeille, tarvitsee tehdä final check.
Tämän pointti on, että katsotaan että ollaan yrityksen strategian sisällä, eli sektorin laitojen sisäpuolella. Sininen nuoli on vastine!
Laita strategia tulille! 
ja lähde vastaamaan keskeisiin avainkysymyksiin!
👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!
Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.
Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.
