Strategiaprosessin vaarallinen harha

Tänään puhun tärkeästä sanasta: Strategiaprosessi. Väitän, että strategiaprosessin ympärillä on vaarallinen harha. Näytän mitä tarkoitan.

Strategiaprosessi. Mikä se on?

Kysymys kuuluu: Mitä tämän strategiaprosessi-sanan takana on? Mikä on strategiaprosessi? Väitän, että Suomessa ja jopa kansainvälisestikin ongelma on se, että olemme rajanneet sanan liian suppeasti. 

Onko niin, että strategiaprosessi on se osa vuoden työtä, jolloin strategia päivitetään? Eli strategiaprosessi olisi sen luomisvaihe. Vai onko niin, että strategiaprosessiin kuuluu myös sen toteuttaminen? Strategiassa käännetään aina suuntaa jollain tavalla. Eli tarvitaan  kehitystyötä, mutta suuri osa operatiivisesta työstä jatkuu niin kuin ennenkin. Vain osa työstä muuttuu strategian myötä. Kuitenkin strategiaprosessi tässä ajattelussa sisältää myös strategian toteutukseen, implementoinnin.

Usein ikävä kyllä hanskat tipahtaa strategian päivityksen jälkeen. On suuri työ miettiä strategiaa syvällisesti ja kun se työ on tehty, helposti syntyy ajatus että se oli siinä, nyt meillä on uusi strategia. Toteutus jää vailla täyttä huomiota. 

Tykkään kovasti tästä sektorimetaforasta. Strategia on loppujen lopuksi sektori, ja sen sisällä edetään ketterästi. Mutta onko tämä se strategiaprosessi kokonaisuudessaan? Katsotaanpa seuraavaa vaihetta.

Mitä jos tehtäisiin niin, että otetaan myös hallituksen linjaukset mukaan? Itseasiassa, eikö sektorin reunat ole juuri hallituksen linjaukset. Minun vastaukseni on: TIETENKIN. Usein on niin, että jos hallituksen linjaukset ovat epäselviä ja johto lähtee tekemään strategiaa, hallitus voi myöhemmin todeta, ettei tämä ole lainkaan sitä mitä he halusivat.

Hallituksen linjaukset pitää tietenkin olla pohjana strategian päivityksessä. Ja hallituksen on hyvä osallistua strategian päivitystyöhön kolmessa eri vaiheessa, kuten partnerini Eki kertoi: Alussa, keskellä, ja lopussa. Alussa hallitus antaa isot linjaukset, keskellä päivitystyötä johto esittää strategiset vaihtoehdot, hallitus ottaa niihin kantaa. Johto etenee strategian viimeistelyssä ja lopussa hallituksen on helppo hyväksyä strategiaehdotus. 

Mutta entä jos strategiaprosessi ei vieläkään ole riittävän kattava? Mitä jos vieläkin puuttuu yksi pala? – Omistajatahto puuttuu!

Strategiaprosessin neljä askelta

Olemme tehneet tätä työtä vuosia ja huomanneet, että omistajatahto voi olla epäselvä ja usein onkin. Pörssiyrityksissä se on aina selvä, mutta pienemmissä yrityksissä, eli ei-listatuissa yrityksissä, omistajatahto voi olla epäselvä. Silloin hallituksen on vaikeaa tehdä selkeitä linjauksia ja toimitusjohtaja etenee ilman selkänojaa. Jos näin on, eli ensimmäiset kaksi vaihetta ovat epäselviä, silloin toimitusjohtaja valitsee suunnan. Se voi aiheuttaa yllätyksen hallitukselle, voi syntyä turhaa jännitettä. Lisäksi epäselvä omistajatahto voi synnyttää intressiristaa myös omistajien ja hallituksen välille. 

Siksi: Pitäisikö tätä strategiaprosessi sanaa miettiä ihan toisella tavalla? Me siis väitämme, että strategiaprosessi pitää määritellä omistajatahdosta strategian toteutukseen asti.

Strategiajakso

Olen törmännyt usein sanaan ”strategiajakso”. On toimialoja ja yrityksiä, joissa käytetään kolmen vuoden strategiajaksoa. Tämä on tietyllä tavalla ihan nätti systeemi, että kolmen vuoden välein tarkastellaan strategiaa syvällisesti. Olen itse kutsunut tätä suureksi strategiakierrokseksi. Sitten on lisäksi on pienempiä vuosikierroksia.

Mutta, mitä jos tämä ei ole enää hyvä systeemi? Voi olla, että jollain toimialalla maailma muuttuu niin hitaasti, että tämä riittää. Mutta näytä minulle se toimiala, jossa maailma ei muutu nopeasti. Olen alkanut miettimään, että tämä homma ei välttämättä lennä. Jos tällä toimintatavalla on pitkä traditio, on aika tuskallista lähteä muuttamaan sitä. Se saattaa kuitenkin olla välttämätöntä miettiä strategiaa kunnolla useammin. Strategiajakso ajatuksena voi aiheuttaa ihmisten mieliin vääränlaista pysyväisyyden tunnetta. 

Strategiakello

Moni puhuu myös strategiakellosta, strategian vuosikellosta. Useinhan keväällä tehdään strategiaa, ja sen jälkeen toimintasuunnitelma ja budjetointi, ja homma pyörii näin. Luodaan vuositavoitteet Mutta onko tämäkään systeemi hyvä enää? Onko sekin liian kankea? 

Olemme monissa yrityksissä ryhtyneet tekemään niin, että pidetään silloin tällöin se iso strategiakierros, jolloin jokainen kivi käännetään. Sen jälkeen kun vuositavoitteet on tehty, katselmoimme strategiaa vielä kvartaaleittain. Tällä tavalla tähän hommaan saadaan ketteryyttä ja mielet eivät enää hakkaa strategiaa kiveen vuosiksi. Se voidaan koska vaan päivittää ja siitä myös keskustellaan useasti.

Tämä on aika makea systeemi! Silloin ei tarvita kovin pitkää kokousta ja työt menevät paljon nopeammin.

3 strategian tavoitetasoa

Voi myös olla niin että tarvitaan kolmas strategian taso, eli horisonttitaso, jotta nähdään pidemmällä aikavälillä, miten yritys kehittyy. Katse ei saa olla vain vuodessa tai kvartaalissa. Yrityksen menestyminen pidemmällä aikavälillä vaatii myös pohdintaa. Mikä on se suuri juttu seuraavan 5-10 vuoden aikana, jolla varmistamme kilpailukykymme. Startupeissa tämä on tietenkin aivan liian jäykkää. Siellä etsitään liiketoimintamallia jatkuvalla iteroinnilla ja se on ihan oikein.

Strategian aikaperspektiivi

Tässä alla on strategian aikaperspektiivi visualisointi. Vuositavoite on se mikä tehdään ihan varmasti, koska kirjanpito menee vuosittain. Mutta entä jos pitäisi olla näitä nopeampia kvartaalitavoitteita, jotka ovat ikään kuin pieniä osia vuositavoitteesta. Kun tavoitteita tarkastelee useammin, vuositavoite saavutetaan varmemmin. Kuvan sininen pitkä horisonttiviiva on strateginen vastine, joka menee monen vuoden yli.

Omistajatahdosta toteutukseen

Ystävä hyvä, älä tipahda strategiaprosessin vaaralliseen ansaan! Älä usko, että strategiaprosessi on lyhyt strategian päivityksen aika. Vaan laajenna näkökulmaa aina omistajatahdosta hallituksen linjausten kautta strategian päivitykseen ja toteutukseen. 

Pyydä hallitus kiteyttämään omistajien tahtotila omistajien kanssa. Älä unohda toteutusta! Se on tärkeää, ettei hanskat tipahda strategian luomisen jälkeen. Strategiaprosessi on siis jatkuva koko ajan päällä oleva työprosessi. Vältä strategiaprosessin vaarallinen harha!

Laitetaan strategia tulille! 🔥 Ota yhteyttä, jos tämä herätti sinussa ajatuksia!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2021 – Rdigo Oy

Kiinnostiko blogi?

Jos teema kiinnosti, niin voimme hyvin jutella hetken.  Tästä voit kätevästi varata ajan. Voin kertoa keisseistä.

Markus Westerlund