Suuret strategiset valinnat ja tavoitteet
Tänään aiheena on liiketoiminnan suuret ja kovat valinnat. Strategiset valinnat ovat niitä liiketoiminnan suuria valintoja. Niistä muodostuu yrityksen strategiamatka, jota mielelläni käytän strategian viestinnän pohjana. Helppo ymmärtää.
Tänään on vuorossa ‘Suuntaamme’-vaiheen Valitsemme ja Kiteytämme -osiot, joissa tehdään isoja päätöksiä. Tänään katsotaan miten nämä suuret päätökset valitaan.
Edellisissä teksteissä on siis esitelty koko viitekehys, miten kaikki otetaan mukaan ja vanhoja strategiamalleja haastetaan. Trendejä ja niiden uhkia ja mahdollisuuksia analysoimalla pystyy näkemään, miten tulisi reagoida. ‘Brutaalissa arjessa’ mietitään mikä se brutaali arki on, jossa elämme.
Minulla oli tänään workshop yhden organisaation kanssa ja se hetki oli niin nautinnollinen, kun ihmisissä syttyi valo ja ne suuret valinnat löytyivät. Samalla löydettiin vaihtoehtoinen ajatustapa: Kun he yleensä miettivät suuria asioita tuotantolähtöisesti, me käänsimme ajatustavan asiakaslähtöisiksi. Ryhmän vetäjän mukaan tämä on kova juttu, tähän vastasin että “Eiks ookki?”
Strategiset valinnat voidaan myös listata yksitellen. Kysymyksillä saadaan kovat valinnat esille ja kyse on usein kysymysten laadusta. Voi kysyä, mitkä teidän suuret liiketoimintavalintanne ovat? Nyt olemme siellä bisneksen ylätasolla ja myös ytimessä.
Oli se bisnes sitten ihan mikroyritys tai iso yritys, niillä kaikilla on erinäköisiä liiketoimintoja, jotka ovat erinäköisissä vaiheissa elinkaaressaan. Kysymys on, ovatko nämä kaikki bisnekset ikään kuin oikeassa kodissakaan? Voidaanko kuvitella, että meidän pitäisi luopua jostain bisneksestä, jotta siihen ei turhaan käytettäisi kehitysrahaa? Fokusoidaan se kehitysraha siihen optimaaliseen paikkaan, mistä eniten saadaan palautetta.
Liiketoimintavalinta
Nämä isot liiketoiminnan strategiset valinnat ovat niitä todella massiivisia päätöksiä. Liiketoiminnat on hyvä visualisoida ihmisille ja näyttää ne nelikentässä. Silloin ymmärtää, mitkä ovat kiinnostavia asioita ja miten ne saavutetaan. Silloin myös nähdään koko horisontti, big picture, ja voidaan alkaa kysyä: Kannattaako meidän nyt satsata kaikkien bisnesten parantamiseen, vai pitäisikö meidän tehdä isoja valintoja? Se on sellainen keskustelu, että kun tähän lähtee, niin yhtäkkiä ihmiset nousevat satelliittitasolle.
Kerroin aikaisemmin tarinan Kuwaitin sodasta ja kenraali Schwarzkopfista. Hän totesi, että ruohonjuuritasolla pystyt vihollisen hyökätessä tekemään hyviä päätöksiä. Mutta, kun menet ylös helikopteritasolle, sitten todella näet mitä pitää tehdä. Liiketoimintavalinnoista tarvitaan tämä kartta, jotta näkee missä meidän liiketoimintamme on.
Unelmoidakin täytyy uskaltaa. ‘Unelmointi’-vaiheessa tulee valtava määrä ajatuksia, mutta sen lisäksi pitää uskaltaa olla vainoharhainen. Mietitään miten voimme mokata koko homman ja millä tavalla pelastaudumme siltä. Sitten tulee se hetki, jolloin täytyy tehdä päätöksiä näistä kovista valinnoista.
Strategiset valinnat sihvilöidään esiin
Kun pidämme kokouksia koko henkilöstön kanssa, saamme valtavasti kommentteja. Nämä kommentit otetaan ja dokumentoidaan käyttäen digitaalista taulua, esim. Trelloa. Näin saadaan kaikki, introvertit mukaan lukien, kirjoittamaan. Yhdessä prosessissani on saatu nyt jo melkein neljä tuhatta kommenttia. Kommentit keitetään kasaan ja sieltä sihvilöidään kovat valinnat esiin. Se on tämän koko jutun idea. Sitten loppujen lopuksi voimme kiteyttää sen kaiken yhdelle strategiasivulle.
Kuvassa on suppilo, funneli kuten englanniksi sanotaan, ja se on kerta kaikkiaan saatava kuntoon.
Kun funneli on kunnossa
A.) Saadaan parempia ajatuksia, koska kaikki ovat mukana,
B.) Mitään jalkautusta ei ole, kun se tapahtuu automaattisesti.
Yhden prosessin aikana, kun istuimme hallituksen kanssa, tuli kommentti että
“Eiväthän nuo osaa miettiä tulevaisuutta, he ovat niin kiinni nykypäivässä”.
Siinä he ovat väärässä: Siellä on moni, joka miettii ja moni, joka osaa. Ja koska heidän ajatuksensa ovat kiinni arjessa, ajattelu on usein laadukasta. Vaikeaa on kuitenkin suurien valintojen löytäminen sieltä kaikkien kommenttien joukosta. Se onkin hallituksen tehtävä sanoa, mitkä odotukset ovat tälle prosessille.
Mitkä ovat ne suuret kysymykset, joihin tarvitaan vastaus? Porukka alkaa niitä pohtimaan ja antaa vastauksia. Kun prosessi etenee, tulemme yhä lähemmäksi sitä hetkeä, kun suuret ja kovat valinnat, eli strategiset valinnat sihvilöityvät esiin.
Markkinavalinta
Toinen tapa tehdä kovia valintoja on markkinavalintojen kautta. Sitä voidaan usein
ajatella ihan maantieteen avullakin: Missä paikoissa toimimme? Jos kysytään ihmisiltä, jotka tekevät töitä pelkästään Suomessa, niin voi olla, etteivät he edes osaa ajatella tekevänsä töitä muussa maassa. Muuta, jos ollaan kasvettu isoksi yritykseksi Suomessa ja on vaikeaa löytää uutta potentiaalia, silloin kypsyys ajatella muutakin on luonnollisempaa. Onko nyt markkinavalinnan paikka? Se on erittäin hyvä kysymys: “Onko meillä oikeat markkinat?” “Pitäisikö meidän kehittyä eteenpäin ja laajentua?” Tuosta tulee isoja päätöksiä.
Sitten ihmisille aina tulee ahdistus, että voiko tätä nyt vain tehdä näin. Eikö pidä tehdä isoja analyyseja? Tähän poikani Oskar antoi hyvän vastauksen: Voit aloittaa tekemällä alkuoletuksen ja kysyä itseltäsi, oletko tehnyt tarpeellisen määrän taustatutkimusta? Jos et ole tyytyväinen siihen mitä sinulla on, sinun täytyy mahdollisesti tehdä lisää taustatutkimusta. Jos sekään ei riitä, sinun mahdollisesti tarvitsee aloittaa kokonaisvaltainen tutkimusprojekti tyydyttävän tuloksen saamiseksi. Viimeisin optio tottakai tarkoittaa, että joudut kuluttamaan enempi aikaa ja rahaa, ja se ei välttämättä sovi nykyiseen aikatauluusi. Joka tapauksessa joudut tässä vaiheessa prosessia päättämään, onko sinulla tarpeeksi tutkimusdataa tehdäksesi korkealaatuisen päätelmän.
Tulevaisuus?
Maailmankuulu ruotsalaisen tulevaisuustutkija KjellA. Nordströmin piti todella hyvän esitelmän Suomessa eräässä tilaisuudessa. Hän aloitti esitelmänsä näin:
“Tulevaisuutta ei voi tutkia, koska sitä ei ole.”
Se kolahti! Mitä tahansa numeroita ennustamme tulevaisuudelta, ne ovat kaikki arvauksia. Tilastoja ja numeroita voi katsoa taaksepäin ja vetää viivan – katsoa nouseeko vai laskeeko se, mutta kaikki johtopäätökset ovat arvauksia tai uskomuksia. Sellaista ihmistä ei olekaan, joka tietää tulevaisuuden.
Sanon aina, että ne kristallipallot, joista näkee tulevaisuuden ovat loppuunmyyty ja niitä ei enää valmisteta.
Mutta, on jännä. kun laitat luvun Excel-taulukon soluun, se muuttuu faktaksi monen mielessä. Voit höynäyttää ihmisiä todella makeasti. Laita teksti ruudukkoon, niin se muuttuu faktaksi. Ihme juttu! Se siitä analyysistä.Hypoteeseja voi siis tehdä ja tehdään lisätutkimus, jos tarvis.
”Mutu”
Se mitä syvästi vihaan on sana “mutu”. “Tämähän on vain mutua”. Se on vaarallinen sana, koska se ei arvosta ammatillista kokemusta ja näkemystä. Mutu lähtee siitä, että tulee käyttää matemaattis-luonnontieteellistä paradigmaa – ajattelutapaa, jossa ainoastaan se mikä mitataan ja tulee itsemme ulkopuolelta on totta. Mutta sitten on toinen tapa ajatella, että se mitä ihminen ajattelee ja tuntee, on hänelle hyvinkin totta. Se voi jopa olla enemmän totta, kuin se mitattu asia koska puhumme tulevaisuudesta. No, itse en ole tämän alan asiantuntija, joten teoreetikot voivat tästä vääntää kättä. Kuitenkin uskon hyvän bisnesnäkemyksen voimaan.
Asiakasvalinta
Kolmas tapa tehdä kovia valintoja on asiakasvalintojen avulla: Valitaan ketkä pitää
olla meidän asiakkaamme. Mietitään miten ryhmitellään asiakkaat, eli segmentoidaan. Miten voimme keskittyä yhä paremmin niihin asiakkaisiin, jotka ovat meille todella tärkeitä, ja jotka tarvitsevat meitä?
Tuotevalinnat
Neljäs tapa on tuotevalinnat: Tässä mietitään mikä on meidän tarjoomamme eri segmenteille. Tämän ajattelun avulla voida tehdä hyvinkin suuria valintoja. Mihinkä tuotteisiin satsaamme, mitkä ovat meille kaikkein kiinnostavimpia ja mihin tuotekehitykseen satsaamme.
Suuret mahdollisuudet ja uhat
Viides tapa on suuret mahdollisuudet ja uhat. Kysyn usein edellisten lisäksi, niin että ajatukset todella keskittyvät kasvuun ja liian suurien riskien välttämiseen. Tähän voi hyvin tulla esimerkiksi digitalisointi ja tekoäly, ekologisuus jne. Näistä voidaan saada yhtäkkiä todella isojakin valintoja.
Toivo
Viimeinen ryhmä tässä listassa on mielestäni jännittävä. Mitkä ovat sellaiset valinnat, jotka herättäisivät suurta toivoa organisaatiossa. Näistä valinnoista voi syntyä suuri energian purkaus ja myös merkityksellisyyden tunne. Moni teknisesti ajatteleva ihminen voi ajatella, että tämä on hempeää hölynpölyä, kukkahattu-ajattelua. Mutta itse asiassa mikään ei ole niin kova valinta, kuin se, että saat sata henkeä juoksemaan samaan suuntaan innostuneesti! Norsunluutornista voit tehdä päätöksiä, mutta jos et saa ihmisiä niitä innostuneesti toteuttamaan, mitään ei tapahdu.
Yhteenvetona voi sanoa, että oikeiden valintojen tekeminen on todella, todella tärkeää! Strategiset valinnat ovat kovien valintojen tekemistä.
Laita strategia tulille! 
Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!
Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.
Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.
