1.1 Onnistunut strategiatyö on matka

Tervetuloa! Tästä alkaa uusi blogisarja strategian matkasta, ja sen kokemuksista. Olen tehnyt tätä työtä kauan ja fasilitoinut eri organisaatioita ja nyt haluan levittää ja myös dokumentoida tämän asian. Tulen tekemään joka torstai klo 18.00 lyhyitä live-sessioita FB ryhmässämme “Strategiafriikkien laakso“. Nämä blogit ovat live sessioiden litterointeja. 

Aloitetaan! 

Strategiahan on aika haastava prosessi. Ensinnäkin on hirveän vaikeaa ymmärtää, mikä se meidän strategia on ja miten me saisimme sen voittavaksi. Sen lisäksi sen implementointi on vieläkin vaikeampaa. Nyt tietysti olisi tosi hauskaa, jos saataisiin myös implementointi sujumaan, koska muuten koko strategian suunnittelu on turhaa.

Strategian menestysmatka

Tässä näet uuden mallini, jota olen alkanut kutsua menestysmatkaksi. Syystä, että hyvin moni ihminen kokee strategian olevan sanana vaikea, että se on jotenkin abstrakti ja mystinen, kuin rakettitiedettä, jota ei tavallinen ihminen ymmärrä. Ja sehän on tietenkin täysin väärin. Kun strategia on löydetty, niin sehän on hyvin yksinkertainen ajatus. Olen miettinyt,  voisiko tämän strategia-sanan kokonaan poistaa, mutta se tehtävä taitaa olla mahdoton. 

Mikä se strategia sitten on? Lyhyin ja yksinkertaisin määritelmä on:

“Strategia = MITEN”

Miten me menemme tulevaisuuteen, mikä on menestysmatkamme? 

Strategia on matka ja sitä pitää koko ajan reivata. Sain suuren ahaa-elämyksen, kun olin konferenssissa Tennesseessä Yhdysvalloissa. Heräsin neljältä jetlagin takia ja aloin tekemään töitä. Tajusin jotain. Ei todellakaan ole niin, että strategia on vuotuinen kierros. Ei, se ei ole niin. Menestysmatkassa pyörii itse asiassa kolme luuppia eri tahdilla, vähän kuin kolme olympiarengasta. 
 
Ensimmäinen vaihe, joka on ‘Suuntaamme’ -vaihe, on strategian luontia, itse design. Siinä yritys suuntaa toimintansa tulevaisuuteen. Me -muotoa käytämme sen takia, että pitää ottaa ihmiset mukaan, se on todella järkevää ja nykyään tosi tehokasta teknologian avulla. 
 
Suuntaamis-vaiheen luuppi pitää saada pyörimään yrityksessä, ja vuosi on usein liian hidas. Strategiaa pitää katselmoida useammin, ja voi olla, että kvartaalinopeus olisi monelle yritykselle se oikea tapa. Kun tämä on tehty, pitää alkaa johtamaan itseään. On uudet isot tavoitteet ja jotain pitää reivata. Silloin johtaminen ja strategian ramp up on todella tärkeää. Kaikki jälleen me- muodossa, koska kaikkien pitäisi johtaa itseäänkin. Tämä pyörii viikoittain samalla, ja sitten teemme- osuus on se aktiivinen jokapäiväinen asia, joka pyörii päivävauhtia.
 
Tämän kuvan pointti on siinä, että nämä kaikki kolme luuppia on ketjutettuina toisiinsa. Ensimmäisestä luupista tulevat ulos tavoitteet, toisessa luupissa ne puretaan pienemmiksi ja konkretisoidaan, ja sitten ne menevät ulos ‘Teemme’-puolelle. Iso moka on siinä jos nämä linkit ovat poikki. Ja hyvin helposti käy niin, että kun tämä strategia on luotu, se on vähän aikaa kiinni  ‘Johdamme’-vaiheessa. Mutta, sitten jotenkin tähän syntyy rako, ja kun se strategia on PowerPointilla, se jää taustalle ja unohduksiin. Sen takia sen jälkeen mennään kuin flowlla, viikottain ja päivittäin tehdään. Se saattaa olla todella hyvä systeemi, mutta usein on niin, että nämä tipahtavat lattialle, kun sitä ideakorkeutta ei ole tullut tästä strategia-asiasta.

Mallista löytyy myös aurinko ja tämä minulla on ollut kauan symbolina sille, mikä se meidän yrityksen suurin tehtävä (isolla T.llä) asiakkaan silmin on. Se on se suuri asiakashyöty, joka on ikään kuin meidän ihan olemassaolon oikeutus. Me emme ole vain tienaamassa rahaa omistajille. Totta kai sitäkin pitää tapahtua, eihän omistaja muuten riskeeraa pääomaansa tuommoiseen riskaabeliin yritykseen. 

Mutta, jos ajattelemme olevamme auttamassa asiakkaita täällä, he ilahtuvat ja tietenkin korvaavat sen. Mitä enemmän osaamme auttaa asiakkaita, sitä enemmän he ovat valmiita maksamaan korvausta siitä hyödystä, mitä he saavat. Aurinko paistaa koko systeemin päälle ja se on olemassa jo tänään täällä. Se ei ole mikään tulevaisuuden visio jossain, vaan se paistaa tänään, huomenna ja vielä syvemmin ja voimakkaammin tulevaisuudessa, kun me olemme kehittäneet yritystämme lisää.

Ajattelin käydä läpi jokaisen luupin yksitellen, joten lähdetään tästä ‘Suuntaamme’-vaiheesta. Tämä on oikeastaan perinteinen strategiaprosessi. Sanotaan, että nyt on strategiaprosessi päällä, kuten keväällä usein yrityksissä, ja sitten kun se loppuu ollaan onnellisia. Johto on niin onnellinen, kun se on saanut valmiiksi sen vaikean asian, joten se pitää tiedotustilaisuuden ihmisille. Nokian toimitusjohtaja kertoo tunnin sessiossa strategian kaikille, ja kun hän on valmis ja näyttänyt monta kuvaa PowerPointilla, on kysymysten aika. Silloin nousee se yksi käsi ja se sama kysymys, mikä aina tulee: 

“Mitä tämä on konkreettisesti?”

Sitten toimitusjohtajan pitäisi pystyä kertomaan, mikä tämä ylätason ajatus on konkreettisesti. No, kyllä hän jotakin osaa vastata, mutta valtaosa ihmisistä on siellä ja he sanovat:

“Mä kyllä näin, että toi on ihan hyvä juttu, mutta mitä se tarkoittaa mun työssä?”

Eihän se ole se toimitusjohtajan tehtävä. Itse joskus sanoin, että se oikea vastaus siihen kysymykseen (joka toimitusjohtajan oikeastaan pitäisi vastata, mutta hän ei nyt sitä kehtaa sanoa…) on:

 “Kuule ystävä, mä olen sut tänne palkannut sen takia että sä keksisit mitä tämä tarkoittaa sun työssä. En mä voi tehdä sun työtä sun puolesta, mä yritän ymmärtää tätä mun työtäni täällä. Hoida se sun osuus”

…Mutta eihän se niin mene, vaan hänen pitää yrittää viisastella ja sanoa jotain konkreettista.

‘Suuntaamme’ tarkoittaa siis, että me päätämme tuollaisen sektorin, jota tämä aurinko ohjaa. Siellä sektorin sisällä me purjehdimme joka viikko, joka kuukausi ja katsotaan mikä on se paras suunta tänään. 

Tähän alle olen laittanut neljä pointtia, jotka ovat syntyneet kokemuksesta tähän asiaan.
Ensimmäinen pointti on se, että saat huomattavan suuren tehon tähän prosessiin, jos kutsut kaikki mukaan alusta alkaen. Tämähän on ihan järkyttävän dramaattinen asia vanhassa maailmassa. Strategianhan tekee johto, eikä ole suinkaan niin että kaikki tulisivat mukaan. Eiväthän he:

A.) Ymmärrä, ja 
B.) Se on ihan liian kallista ottaa kaikki mukaan miettimään. 

Nyt molemmat uskomukset on vanhentuneita: 

A. He ymmärtävät ihan hyvin sen ison tason.
B. Enää ei ole kallista ottaa heitä mukaan, sillä teknologia on tullut mukaan kuvioihin ja isoja nettikokouksia voidaan pitää.

Oma ennätykseni on 157 ihmistä workshopissa, ja Zoomilla pystyin jakamaan ihmiset viiteenkymmeneen eri huoneeseen. Annettiin briiffejä, kysyttiin kirjallisesti mitä ihmiset olivat mieltä eri asioista. Kaikki kirjoittivat ja näin saimme palautetta. Hyvällä fasilitoinnilla tämä on aivan mielettömän nopea prosessi. 

Ennätykseni tälle koko prosessille oli kolme viikkoa. Kaikki osallistuivat ja toimitusjohtaja oli ihan ällikällä lyöty, että mikä se tehokkuus oli. Yleensä suuremmissa organisaatioissa, kuten miljardiyrityksissä, tämä on kuusi viikkoa. Sitä nopeutta ei rajaa ulkopuolinen ihminen, fasilitoija, vaan sen rajaa heidän omat kalenterit, että paljonko he pystyvät vapauttamaan siihen ajatteluun siitä operatiivisesta työstä joka jatkuu. Tuollainen workshop kerran viikossa on ihan hyvä, mutta ei enää päivän eikä kahden päivän workshoppeja. Sen sijaan kolmen tunnin workshop koko porukalla: Yksi tunti kick offia ja kaksi tuntia sitten kun oikein työstetään asiat, eli hyvin nopeaa töitä. 

Pointti: Kutsu kaikki. Minkä takia se ei ole kallista? Mikään ei ole niin kallista, kuin se säheltäminen, joka syntyy, kun kabinetissa on tehty strategia, ja sitten sitä yritetään selittää ihmisille ja saada heidät ymmärtämään. Siihen työhön menee aivan hurja aika, se on siis todella kallista. Sen sijaan jos ottaa heidät muutaman tunnin kokouksiin tässä, he ymmärtävät sen alusta alkaen, ja silloin tapahtuu ihmeellinen ilmiö. 

Se on se, että nämä ihmiset kokevat, että se on meidän strategia. 

“Meitä ei otettukaan mukaan toimitusjohtajan prosessiin, vaan me teimme tämän aidosti yhdessä ja omistamme tämän tuloksen!” 

Tällä on tunnetasolla ihan hurja merkitys! Mehän tehtiin tämä, että wau, me oltiin mukana! Nuoret ovat ihan innostuneita, että saivat nähdä minkälainen on strategia, ja sen tekeminen, luominen, ja suuntaaminen.

Toinen pointti on se, että prosessin aikana pitää pystyä haastamaan niitä valloillaan olevia uskomuksia. Siinä uusi toimitusjohtaja on usein todella hyvä, koska hän näkee asiat tuorein silmin, ja alkaa kysyä miksi näin tehdään ja voisiko tämä olla mahdollista? Samoin ulkopuolinen hyvä fasilitoija, kokenut konsultti voi olla arvokas, koska hän ei ole sisällä, eikä pelaa sitä poliittista peliä, missä taistellaan resursseista ja asemasta. Hän voi kysyä yksinkertaisia, veitsenteräviä kysymyksiä siitä, mitä hän on nähnyt muissa yrityksissä tapahtuvan ja mitä hän on oppinut. 

Kuten tuossa kerroin,  minulla on tätä kirjoittaessani nyt 91:n strategiaprosessin fasilitointi menossa, kohta lähestyy sadas. Jokainen prosessi opettaa jotain. Jos teet ensimmäistä, toista tai viidettä kertaa tätä, niin voin sanoa, että nämä on pieniä juttuja. Miten saa sen ihmisjoukon miettimään ja miten vedetään ajatukset heidän päästään? 

Usein on niin, että ekstrovertit ihmiset valtaavat sen air timen. Mutta, vaikka introvertti henkilö ei ehkä viitsi taistella puheenvuoroista eikä oikeastaan tykkää esiintyä, saattaa hänen kirjoituksensa olla viiltävän kova juttu! Meidän pitää pystyä haastamaan se, mennä outside the box. Kysymysten arvo on siis suuri. On olemassa maagisia kysymyksiä.

 Meidän pitää myös tehdä isoja valintoja tämän aikana. Pitää tietenkin analysoida ulkomaailmaa ja katsoa mitä trendit sanovat. Missä voidaan surffata, missä ei? Sitten me valitsemme sieltä sopivimmat ja teemme isoja päätöksiä. Lopulta kun valinnat on tehty, niin tämä kiteytetään yhdelle sivulle. Se on hyvin tärkeää.

Nyt mennään kakkosvaiheeseen, joka on ‘Johdamme’-vaihe. Nyt on strategia tehty ja ulos tulee kiteytys. Siinä on fokus-alueita, ja ollaan tehty isoja valintoja ja kovia päätöksiäkin ehkä. Nyt nämä fokus-alueet on jo purettu tässä aikaisemmin tavoitteiksi, isoiksi tavoitteiksi. Meidän tehtävämme on purkaa ne meidän yksikössä ja osastossa alatavoitteiksi ja priorisoida niitä ja katsoa kuka tekee mitäkin. Tämän pitää pyöriä ja tietenkin seurataan ja ohjataan niitä, että tulevatko ne tehtyä.  

Kun johdamme itseämme, onko strategiamme läsnä Powerpointtina, jota ei enää jakseta katsoa, vai onko se peräti siirretty digitaaliselle taululle? Siinä isot tavoitteet ovat sarakkeita ja niiden tavoitteiden sisällä on lappuja, kortteja, jotka ovat aktiviteettejamme. Kun nämä aktiviteetit ovat digitaalisella taululla, joita voi joka viikko editoida, tästä tulee elävä dokumentti, ja silloin alkaa tapahtumaan! Koko ajan seurataan, reivataan näitä tekemisiä. Tämä on se ramp up, eli luodaan uusi johtamisjärjestelmä. 

Juuri tässä kolmen viikon prosessissa toimitusjohtaja heti päätti että jokaiselle tiimille tulee oma digitaulu. Sieltä löytyvät heidän tavoitteensa ja ne ovat linkissä edelliseen vaiheeseen ja samalla siihen suurempaan tavoitteeseen.

Viimeinen vaihe on arkinen Teemme-vaihe, ja tämähän pyörii jokaisessa yrityksessä. Kysymys kuitenkin on: Toimimmeko me vanhoilla tavoilla? On ollut joku hyvä tapa toimia ja olemmeko hyödyntäneet teknologiaa ja ymmärtäneet, että olisi paljon tehokkaampikin tapa tehdä tätä. 

Asiakkaan matka tarkoittaa olemmeko analysoineet asiakkaan omaa arvontuotantoprosessia, hänen omaa tapaansa toimia, millä hän tuottaa arvoa hänen asiakkailleen ja ilahduttaa heitä? Ymmärrämmekö me hänen tapansa toimia, sen prosessin, ja ymmärrämmekö minkälaisiin tilanteisiin hän törmää siinä prosessissa? Tilanteisiin, jossa hän huomaa tarvitsevansa ulkopuolista apua mukaan. Jos ymmärrämme, mitä nämä tilanteet ovat, jokaisessa niissä hänellä on huolia. Sitten hän tarvitsee siihen ratkaisun ja tarve on aina ratkaisu. 

Sanon aina myyjille, etteivät kysy asiakkaalta tarpeita, koska tarve on ratkaisu. Sanotaan huoleni olevan jano. Mitä tarvitsen? Oluen! Olut on ratkaisu janoon. 

Mutta, jos kysyn asiakkaalta mitä hän tarvitsee, niin delegoin ratkaisukompetenssin harrastelijalle, koska minä olen oman alueeni ammattilainen. Asiakas saattaa vastata, mutta hänen osaamisensa rajaa omaa vastaamiskykyään. Ei hän tiedä, mitkä ovat uusimmat jutut. Minun vastuuni on oikeastaan kertoa, että “Toki voisin auttaa tässäkin tarpeessa, mutta nyt on uusikin ratkaisu. Haluatko kuulla siitä?” -Kyllä hän haluaa.

Moni näistä työtavoista voi myös olla vanhentunut. Pelikirja on hieno sana, tehdään näistä uudistettavista työtavoista pelikirja! Se on tosi kiva juttu. 

Nyt kun katsomme näitä yhdessä, niin kuvan pointti oli siis tämä: Kolme luuppia pitää pyöriä ketjutettuna. Jokaisessa  luupissa on omat parhaat käytäntönsä, jotka maailmassa on keksitty. Tänne kun tuo teknologian auttamaan jokaiseen näistä, niin homma luistaa! 

Tällä hetkellä teen ison asiakkaan, miljardiyrityksen, kanssa töitä ja siellä ei olla niin pitkällä digitalisoinnin hyödyntämisessä ryhmävoimana. Kyllä ihmiset siellä käyttävät digitaalitekniikkaa, mutta enemmänkin yksin. Se, että saa sen ryhmänvoiman on tärkeää. Ja se on siis muuta kuin tällaisia isoja tietojärjestelmiä, ne ovat keskeisiä, mutta tärkeää on saada myös keskustelu ja kehittäminen digitaalisen infrastruktuurin alle. Ne ovat melkein ilmaisia, kunhan niitä osaa käyttää, ja suhteessa todella halpoja. 

Nimittäin, kun kutsut ihmiset mukaan tähän ensimmäiseen ‘Suuntaamme’-vaiheeseen, se vaikuttaa heidän asenteisiinsa ja he alkavat implementoimaan heti. Todella kova juttu! Miten alat johtamaan yritystäsi uudella tavalla, johtoryhmä-tasolla, seuraavalla tasolla, ja seuraavalla tasolla niin, että kaikki ymmärtävät sen ylätason kokonaisuuden.  

Yksi pointti vielä on se, kun valitetaan olemattomasta tiedonkulusta. Miksi ihmiset eivät kerro, mitä he tekevät? Miksi tieto kulkee huonosti? Minulla on ihan helppo selitys siihen. 

Ensinnäkin kun teen jotain, niin nyt minun pitäisi raportoida tekemisistäni. No enhän minä nyt kaikkea ehdi kertomaan mitä täällä tapahtuu, koska se veisi yhtä paljon aikaa, enkä pääsisi etenemään työssäni kun kerta pitää vaan raportoida. 

Keksin jo ajat sitten sellaisen sanan, joka mielestäni vieläkin ihan kettinkiä. Se on raportoituminen. Asiat raportoituvat itsestään. Kun kirjoitat digitaululle tilanteet, ne näkyvät kaikille jotka haluavat tietää. Niitä voi mennä katsomaan ja sinne voi jopa laittaa hälytyksiä. Se on aivan fantastisen hienoa! Tieto ei kulje, koska meiltä puuttuu infrastruktuuri. Infrastruktuuri puuttuu= tiedon pitää raportoitua. Se on se koko pointti.

Eli, kaikkien kolmen luupin pitää pyöriä omalla vauhdillaan ja olla kiinni toisissaan. Hyvin helposti tapahtuu niin, että kuukauden kuluttua strategian julkistamisesta tämä ‘Suuntaamme’-luuppi irtoaa, ja sitten mennään vaan operatiivisesti päivittäin. Silloin kun ykkösluuppi katkeaa, niin kakkonen ja kolmonen lässähtävät maalle, emmekä saa sitä ideakorkeutta jota tarvitsemme.

Viimeinen pointti, josta tänään kerron on asiakashyöty. Tämä on se SUURI TEHTÄVÄ, jota teemme, se on itseasiassa koko yrityksen perusta. Kun tämän osaat artikuloida kahdesta neljään sanaan, sillä voi olla valtava merkitys inspiroimaan itseämme ja meidän kautta asiakkaitamme. Tämä on se aurinko, joka paistaa joka puolella.

Rdigo

Copyright 2021 – Rdigo Oy