Kolme suurinta virhettä strategiaprosessissa

Ensinnäkin muistutan tästä viitekehyksestä, jossa koko strategiaprosessi muodostuu kolmesta toistuvasta luupista. Ensimmäisessä suuntaamme yrityksen, eli päätämme strategian ja seuraamme sen toteutusta kvartaaleittain. Siitä lähtee inputti arkijohtamiseen, jossa katsotaan, minkälaisia konkreettisia alatavoitteita tarvitaan ja ryhdytään johtamaan niitä viikottain.  Tässä luupissa myös yksilö johtaa itseään. Kolmas luuppi on päivittäinen tekeminen ja sehän pyörii kaikissa yrityksissä jatkuvasti.

Taito on linkittää nämä kolme luuppia keskenään. Mutta, katsotaan mitä ongelmia voi syntyä:

Ensimmäinen kardinaalivirhe on se, ettemme osallista ihmisiä tähän ajatteluun. Nyt kun teknologia on olemassa, niin osallistaminen on mahdollista tehdä tehokkaasti. Muussa tapauksessa kustannukset ovat suuret, kun yrität saada ihmisiä mukaan implementointiin. Juna meni jo.

Vanhassa maailmassa johto istuu ja miettii strategioita kabinetissa. Kovan väännön jälkeen he saavat strategian sovittua ja ovat innostuneita, kun homma on vihdoin purkissa. Sitten pidetään tiedotustilaisuus, johon väki osallistuu mielellään. Tilaisuuden päätyttyä heillä on kuitenkin monta kysymystä, eivät ymmärrä mitä tämä kaikki tarkoittaa heille itselleen käytännössä. 

Mitä meidän pitää tehdä? Tässä on tämän lähestymistavan haasteet:

Joudut selittämään ihmisille mikä se strategia on, myymään heille ajatuksen. He joko ostavat sen tai ei. Millä saat heidät tajuamaan? Yksi johtaja keksi kamalimman termin mitä olen kuullut: “Keskusteluttaminen”. Keskusteluta nyt niitä tyhmiä, että he ymmärtävät mistä on kysymys.” 

LOPETA! Älä tee tätä näin!

Käytä mahdollisuutta tehdä aidosti yhdessä

Ensin pidetään tunnin kickoff kaikille. Siinä kysytään kysymyksiä kaikilta, pohditaan, miten kasvua luodaan ja mistä homma kiikastaa. Sitten seuraa työpajat. Teknologian ansiosta voidaan pitää työpajoja suuremmallakin porukalla. Kysytään, kuka haluaa tulla niihin mukaan. 

Työpajojen jälkeen esitetään välitulos henkilöstölle.  Näytetään mitä on saatu aikaiseksi ja kysytään mitä asiasta ollaan mieltä. Viimeisenä pidetään finalisointityöpajat ja jälleen viimeinen strategiakokous henkilöstön kanssa. 

Tällä tavoin kun toimit, mitään ei tarvitse myydä. Implementointi on alkanut de facto jo ensimmäisen kickoffin aikana. Tottakai ihminen ryhtyy toteuttamaan sitä mitä pohtii ja joka on hänen mielestä järkevää.

Toinen virhe on se, että johtaminen ei ole läpinäkyvää, ja tapahtuu ikään kuin sokkona.

Osaamme yrityksissä jo aika hyvin vastuuttaa ja jakaa tehtäviä. Se kuuluu arkeen.

Mutta sitten tulee kysymys missä eri toteutusprojektit menevät? Kokouksessa johtaja kysyy tämän kysymyksen, ja ihmisraukat joutuvat valmistelemaan Powerpointteja monta tuntia, jotta ne ovat tarpeeksi hienoja esitettäväksi. Tällaisessa arjessa tieto ei kulje. Mutta, nyt on onneksi tullut teknologia joka mahdollistaa automaattisen raportoitumisen.

EI SIIS NÄIN!

VAAN NÄIN:

Toimitaan läpinäkyvästi. Jos joku haluaa katsoa mitä toinen tiimi tekee, hän voi sen nähdä! Kun suuri kuva on selvä, sitten voi pureutua pienempiin asioihin. Jos omassa työssäni tarvitsen tietoa naapurin työn edistymisestä, voin seurata missä hänen tiiminsä menee.

Käytännössä tämä tarkoittaa, että tiimillä on oman työn ohjaustaulu. Johtoryhmällä on koko strategian ohjaustaulu. Sitä pystyy sekä johtoryhmä että muut ryhmät katsomaan.  Voimme siis aivan hyvin seurata keskeisiä fokusalueita ja niiden tavoitteita yhteisellä ohjaustaululla. Ei niin, että tehdään Exceli jossain nurkassa.
Lopeta Excel-johtaminen ja siirry ohjaustaululla yhteisen työpinnan johtamiseen, niin koko jutusta tulee läpinäkyvä!

Kolmas virhe on se, että strategia ei konkretisoidu. Sen taustalla oleva virhe on taas se, ettet ole ottanut ihmisiä mukaan. Se näkyy seuraavalla tavalla:

Onko niin, ettei ihmisillä ole ymmärrystä mikä se juju on? He eivät ole saaneet aikaa tai keskustelumahdollisuutta tulkita sitä. Keskustelumahdollisuus on todella tärkeää, ja jos he saavat olla mukana luomassa sitä, niin sehän on siinä! 

Rakennammeko esteitä strategian toteutumiselle? Minulla on vähän sellainen tunne, että kyllä. Rakenteissa voi olla monta estettä tehokkaalle toimeenpanolle. On ollut pakko rakentaa (jäykkää) struktuuria, koska meillä ei ole ollut joustavuutta mahdollistavaa teknologiaa.

Hierarkia on fantastinen konstruktio, mutta sillä on myös huonot puolensa. Kun meillä on tämä iso himmeli, niin usein päätöksen aikaansaaminen johtaa siihen, että meidän pitää odottaa yläpuolella olevaa päätöskokousta. Kaikki menee hitaaksi, emmekä voi palvella asiakkaita saman tien.

Lopetetaan puhdas hierarkia!

Ja toimitaan näin:

Siirrytään malliin, jossa ihmiset ihan oikeasti saavat ajatella ihan itse. He saavat tehdä sellaisia päätöksiä, jossa asiassa heillä on paras tieto ja ovat kaikkein pätevämpiä päättämään. Päätöksen saa tehdä heti kun on tarvis. Silloin se tarkoittaa sitä, että hierarkiamallin päälle tulee ”hybridi”. Työ tehdään tiimeissä ja hierarkia on olemassa mutta vähän taustalla. Ei tarvitse pelkää rajojen ylittämistä.

Ihmiset voivat paremmin ja ketterämmin hoitaa omaa työtään. Se on hyväksi, koska siitä tulee nopeampia päätöksiä, tyytyväisempiä asiakkaita ja enemmän tuloja. Siis kannattavuus nousee. 

Mutta, hierarkia on kuitenkin hyvä. Valtaosassa yrityksiä ja yhteisöjä halutaa, että hierarkia on olemassa. Kuitenkin jos olet puhtaassa hierarkiassa, asiat menevät hitaasti ja ihmiset alkavat vahtia omaa tonttiaan. Uudessa hybridimaailmassa, missä koko ajan ketterästi muodostetaan tiimejä ja erilaisia ryhmiä, kuka tahansa voi puhua kenen tahansa kanssa. 

Hybridimaailmassa ihmiset aistii asiakkaan huolia ja reagoivat ratkaisemalla asian sillä sekunnilla.
Ei tarvitse mennä kotiin kysymään saako näin tehdä. Tottakai saa tehdä. 

Mutta tottakai taustalla on yrityksen governance-malli ja eettiset säännöt. Niitä tulee tietenkin seurata. Kyse ei ole siitä, että ihmiset tekevät mitä lystäävät. Ammattilainen saa todella tehdä sen minkä katso järkeväksi ja oikeaksi toimenpiteeksi!

Mitä jos toinen huomaa, että päätös on huono? Silloin puututaan asiaan, nykäistään hihasta ja sanotaan, että tuo aiheuttaa minulle ongelma. Tehdään parempi päätös! Näin koko juttu toimii luonnollisella flowlla.

Hyvä ystävä, tässä olivat kolme isoa virhettä. 

Ensimmäinen on se, ettemme osallista ihmisiä. Toinen on se, ettemme tee johtamista läpinäkyväksi ja kolmas on se, että konkretia puuttuu. Ihmisten tulee antaa tehdä päätöksiä itse. 

Silloin strategia laitetaan tulille!