Miten kiteyttää strategia?

Strategiamatkassa on kolme vaihetta, joita kutsun luupeiksi: Ensimmäisessä luupissa strategiaa uusitaan ja yrityksen toiminta suunnataan. Toinen luuppi, jonka pitää olla kiinni ensimmäisessä, on strategian implementoinnin johtaminen. Jos toteutus ei käynnisty, koko strategiasta ei ole hyötyä. Kolmas luuppi on itse päivittäinen operatiivinen tekeminen. 

Ensimmäinen luuppi pyörii kvartaalivauhtia. Isompi strategiakierros tehdään harvemmin, mutta sen tavoitteita pitää päivittää ja katselmoida useammin, esimerkiksi kvartaaleittain. Ovatko tavoitteet jo valmiita, tarvitseeko niitä muuttaa, miten meillä menee? Toinen luuppi on strategia toteutuksen johtaminen. Se pyörii viikkovauhtia: Katsotaan mitkä ovat seuraavat alatavoitteet ja niiden tehtävät. Priorisoidaan ja resursoidaan. Tekemiset siirtyvät sitten Teemme-vaiheeseen, implementointiin. Se luuppi pyörii päivittäisvauhdilla. 

Kolme luuppia ovat siis kiinni toisissaan, ja ne pyörivät eri nopeuksilla. Se on koko strategiamatka. Usein tarkoitetaan strategiaprosessilla luomisvaihetta, eli ensimmäistä luuppia, mutta parempi tapa ajatella on ymmärtää kaikki kolme luuppia strategiamatkaksi. 

Nyt puhun strategian luomisesta, eli ensimmäisestä renkaasta. Usein työn lopputulos on paksu nippu powerpointteja, usein todella hienoja. Mutta mitä siitä ihmiset muistavat? Voiko strategian kiteyttää?

Firmamme syntyi tästä ajatuksesta. Totesimme Rdigossa, että strategiat ovat mielettömän hienoja dokumentteja, mutta niin hienoja ettei kukaan niitä pysty implementoimaan. Koimme, että meidän tulee tehdä palvelus maailmankaikkeudelle yksinkertaistamalla tämä asia.

Työskennellessäni uuden asiakkaan kanssa saan usein nähdä kyseisen firman edelliset strategiat. Kerran sain 157-sivuisen esityksen, joka oli tehty edellisenä vuonna. Se oli niin mielettömän hieno, että sitä selatessani mietin “VOI LUOJA, mihin nämä ihmiset minua tarvitsevat?” Shokin yli päästyäni tajusin että hetkinen, että jotain tässä on pielessä, kun punainen viiva katkeaa. Kertoivat, että olivat käyttäneet vanhoja pohjia edellisistä yrityksistä. Eli määrä häikäisi, mutta osoittautui että siinähän oli selviä katkoskohtia!

Olivat ennustaneet voimakkaan kasvun, mutta neljässä vuodessa ei kuitenkaan ollut tapahtunut mitään, paitsi että kannattavuus oli romahtanut. 

Strategia oli siis väärä tai liian hieno ettei toteutunut. Strategia oli layoutiltaan loistelias, mutta kun ihmiset yrittivät saada siitä kiinni, niin hiki vain virtasi. He miettivät, että miten he ikinä pystyvät tekemään sen.

Kun teet liian hienon strategian kabinetissa, sinulla on tiukka myyntivaihe edessä henkilöstölle.
Tämä alkaa isolla kokouksella, jossa toimitusjohtaja esittää strategian tunnissa tai kahdessa.
Ihmiset kuuntelevat tosi kiinnostuneina, koska haluavat kuulla miten tulevaisuuteen edetään. 

Esityksen loputtua tulee kysymys-sessio: Viimeiseltä riviltä nousee käsi, ja mielenkiintoista kyllä, kysymys on AINA sama: “Mitä tämä on konkreettisesti?”

Toimitusjohtajan on pakko antaa esimerkki, mutta juttuhan on niin, että näiden ihmisten pitäisi itse keksiä ja tulkita mitä se on konkreettisesti. Tästä olen puhunut sinulle aikaisemminkin. 

Todellisuus on ikävä kyllä usein tämä: Hallitus ja johtoryhmä ovat istuneet monta työpajaa. He ovat kiteyttäneet vaikean asian ja löytäneet jujun. He ovat itse tosi innostuneita. Sitten tämä kerrotaan muille, mutta kukaan ei oikein ymmärrä mitä käytännössä tehdä. Tämä on ihan hirveän iso ongelma. Jos strategia ei toteudu, niin mitä hyötyä siitä on? Kaikki työ, raha ja vaiva menee hukkaan. Tämä on dramaattisen kauhea asia.

Vaihtoehtoisesti strategian voi laittaa tulille: Omistajat päättävät kulmakivet, jotka rajaavat suunnan. He sanovat, että haluavat riskeerata rahansa tiettyyn bisnekseen ja “Älkää pliis menkö rajan”. Sitten he palkkaavat sellaisia ammattilaisia, jotka ovat kiinnostuneita yrityksen auringosta, eli siitä SUURESTA TEHTÄVÄSTÄ asiakkaille. 

Ihmisten tehtävä on löytää paras tie aurinkoon. Miten autamme asiakkaita? Heidän pitää ns. purjehtia eteenpäin joka päivä. Heidän tarvitsee tietää strategia, jotta voivat purjehtia aurinkoon. Tarvitaan siis kiteytetty strategia, eli riittävän yksinkertainen raami. Sen takia tarvitsemme seuraavaa:

Meidän tarvitsee yksinkertaistaa, demystifioida strategia. Olen ollut kauhuissani, kun olen lukenut mitä amerikkalaiset professorit kertovat strategiasta. Se on niin vaikeaa tekstiä, että huhhahhei. Toinen avainsana on: yhdessä. Yksinkertaista yhdessä. Nyt sen voi tehdä, koska teknologia on olemassa, jotta aikaa ei kulu paljon.

Tein juuri miljardikonsernille strategian loppuun. Pidimme kolme kokousta koko henkilöstön kanssa.
Arvaa paljonko siihen meni aikaa? Koko henkilökunnalta meni 4h ja workshop porukalta 5x3h, eli yhteensä 2,5 päivää strategian luomiseen. Se oli siinä. Sen jälkeen ihmiset paloivat halusta toteuttaa strategian. Satsaisitko neljä tuntia työtä, että saat valtavan energian joka vie ihmisiä eteenpäin? Jotenkin tuntuu tyhmältä olla tekemättä sitä näin.

Tehdään aidosti yhdessä alusta alkaen. Ensimmäiseen tunnin kickoffiin otetaan etänä koko porukka mukaan.
Sen jälkeen on työpajoja, joissa voi workshop-porukka paikalla. Olemme kysyneet kaikilta, ketkä haluavat tulla mukaan. Halukkaat ilmoittautuvat Trello-taulullemme, ja niin porukka on hetkessä kasassa. 

Ajatelkaa, kun nuoret ihmiset pääsevät ensimmäistä kertaa mukaan tekemään strategiaa ja näkevät millaista se on. Onhan se valtavan hienoa.

Henkilöstön strategiakokoukset ja työpajat vuorottelevat. Jokaisella kokouksella on oma digitaulu, joka mahdollistaa sen, että kaikki voivat kirjoittaa lapuille. Ne ovat ikään kuin post-it lappuja, mutta digitaalisia ja parempia. Tähän me käytämme Trelloa.

 

Ihmisillä on digikokouksessa omat videokamerat päällä, he pystyvät kaikki puhumaan ja kirjoittamaan yhtaikaa taululle. Voin nappia painamalla jakaa ihmiset useisiin huoneisiin, jossa he keskustelevat pienissä ryhmissä. Lopulta he kirjoittavat johtopäätöksensä digilapulle. 

Meillä usein on kolme workshop-kokousta ja kaksi henkilöstökokousta. Enää ei pidetä kahden päivän sessioita, ei edes yhden päivän kokouksia. Ei matkusteta eikä saastuteta, ei tule ruuhkia, ei mitään ajanhukkaa! Tehdään työ siellä missä olet. 

Älkää istuko neukkarissa yhdessä! Jos muutama istuu neukkarissa ja loput ovat etänä, niin neukkarilaiset keskustelevat keskenään eivätkä muut saa heidän puheestaan kiinni. Ei näin, KAIKKI MUKAAN! Kännykälläkin voi osallistua. Nappikuulokkeet korviin ja menoksi! 

Kuvasta näet, että kommentteja on valtavasti. Ne kaikki kiteytetään yhteen: Kokous kokoukselta aina priorisoidaan, mitkä kommentit menevät jatkoon. Kun toimimme digitaalisen teknologian avulla, niin kommentit ovat aina kirjoitettuja. Ne ovat dokumentoituneet itsestään! Enää ei tarvita niitä seiniä täyttäviä post-it lappuja, jotka vasta kaksi päivää myöhemmin saadaan puhtaaksikirjoitettuna. Digilappuja sen sijaan voi zoomailla ja parhaimpia voi äänestää peukuttamalla. Henkilöstölle sitten näytetään mitä välissä on tehty.

Miljardikonsernin strategiakokouksesta kerättiin 4080 kirjattua kommenttia! Taito on niiden kiteyttäminen. 
4080 kommenttia kiteytettiin 177:ään asiaan, jotka priorisoitiin jatkoon. 177:stä lapusta löydettiin pääteemat ja niiden alatavoitteet, eli fokusalueet. Koko se prosessi on kyllä niin kettinkinen juttu. Se toki vaatii vähän osaamista miten sen jaksaa tehdä, koska mitään ei saa unohtua! Voimakasta priorisointia vaan.

Hallitukselta tuli kommentti, että “Eihän nuo ihmiset pysty ajattelemaan tulevaisuutta, he ajattelevat vain operatiivisesti.” Riippuu tietysti minkälaisen tehtävän heille antaa! Me unelmoimme workshopeissa ja matkaamme aikakoneella tulevaisuuteen ja valitsemme trendejä. 

Me pohdimme myös paranoiaa ja sitä mitä kilpailijat tekevät. Mikä vihollinen meissä itsessämme asuu?
Miten voimme mokata tämä prosessin? Miten se moka käännetään voitoksi? Mitä EI tehdä?

Näistä asioista tulivat ne 4080 kommenttia, jotka priorisoitiin 177:ään asiaan. Ne sitten väännettiin strategiasivulle. Siellä oli valtavasti tulevaisuuden juttuja. Se on jotenkin hassua, että isommissa yrityksissä hallitus ja konsernijohtoryhmä luulevat, että heillä on jonkinlainen monopoli tulevaisuuden ymmärtämiseen. 

Olen aiemmin maininnut tulevaisuudentutkija Kjell A. Nordströmin. Hän aloitti erään esitelmänsä näillä sanoilla: “Tulevaisuutta ei voi tutkia, koska sitä ei ole olemassa”. 

Tästä tuli mieleeni taas sana mutu, ja kuinka ärsyttävän negatiivinen leima sillä on. Tiedätkö mitä, koko maailman hienoin tietokone on korvien välissä. Jos asiantuntija kertoo näkemyksensä siihen mihin maailma on menossa, niin onhan se parempi kuulla asiantuntijalta kuin harrastelijalta. Se on asiantuntijan näkemys, mutta sitten tulee tämä panettelusana, ja sitä pidetään huonona asiana. Se perustuu matemaattis-luonnontieteelliseen paradigmaan, missä totuus on ainoastaan pään ulkopuolelta mitattu asia. Sehän on kuitenkin menneisyysmittausta. Silloin et mittaa tulevaisuutta, vaan sitä mikä on. Kaikkia tilastoja voi käyttää hyväkseen ja katsoa jatkuuko käyrä suoraan, ylös vai alas. Trendit kyllä näkyvät, mutta kukaan ei tiedä tulevaisuutta. Hyvä näkemys, oletus tai uskomus, on kullan arvoinen.

Kaikki numerot ovat kuitenkin arvauksia, koska tulevaisuutta ei ole. Sen takia meidän täytyy saada näkemys siitä mihin liiketoiminta on menossa uudestaan arvoon. Silloin meillä on avainuskomuksia, että näin tässä tulee käymään. Strategia rakennetaan avainuskomuksien päälle. Etsimme uskomukset ja rakennamme strategian sen päälle. 

Jos uskomukset ovat laadukkaita, strategiasta tulee laadukas. Jos ne ovat vähemmän laadukkaita uskomuksia, toisin sanoen vääriä, niin strategiasta tulee huono. Uskomukset eli avainoletuksia ei yleensä edes kirjoita.
Ne ovat olemassa hallitusten kokouksissa puheissa.  Toimitusjohtaja antaa kokouksesta briiffin, ja johtoryhmä alkaa tekemään seuraavaa strategiaa.

Lopulta kun strategiaprosessi on valmis, se kaikki kiteytetään yhdelle sivulle. Se keitetään kokoon niin kuin soosi. Silloin löytyvät ne isot kovat valinnat. Niiden pitää olla niin kovia, että joku suuttuu. Jos joku ei suutu, niin mikään ei muutu! Koska haluamme kääntää toimintaa parempaan tulevaisuuteen, tottakai joku asia pitää lopettaa, jos se on vanhentunut. 

Ajattele, koko ison yrityksen strategia vain kahden ja puolen päivän työnä! Aivan mieletön juttu!

Tämän koko tekstin pointtina on se, että strategia kiteytetään yhdelle sivulle. Kun sen saat tehtyä, niin tiedät mitä pitää tehdä. Strategia perustuu tietysti niihin lähtöuskomuksiin: huono uskomus → huono strategia, hyvä uskomus → hyvä strategia. Taito on ottaa kaikki näkemykset yrityksen sisältä ja keittää ne kokoon yhdelle sivulle. Siellä on oltava isot kovat valinnat kirjoitettuna ja niitä ei saa olla montaa.

 

Taito tehdä tällainen sivu on se juju. Silloin strategiasta tulee yksinkertainen ja hemmetin innostava. Silloin strategia laitetaan tulille!